System świadczenia usług wewnętrznych w firmie można usprawnić wykorzystując model luk jakości usług wewnętrznych*.
Na początku trzeba uzyskać powszechne zrozumienie przez kierownictwo i pracowników, że każdy jest dostawcą jakiejś usługi wewnętrznej. Każdy ma więc odbiorcę, czyli swojego klienta i musi o niego ciągle dbać. Tak jak klientem prezesa są podlegający mu dyrektorzy, tak klientem kierownika serwisu są jego serwisanci. W niektórych sytuacjach zamieniają się rolami. W większości firm nie ma takiego zrozumienia. Relacje między pracownikami kształtują się więc zgodnie z kulturą organizacyjną, w której najczęściej dominują elementy kultury folwarcznej. Takie środowisko nie sprzyja budowaniu pozytywnych relacji z klientami wewnętrznymi, a w rezultacie również zewnętrznymi.
Luka jakości nr 1
Czy WSZYSCY pracownicy firmy serwisowej dobrze rozumieją, co jest potrzebne pracownikom pierwszej linii, aby mogli spełniać oczekiwania pracowników firmy klienta?
Oczekiwania pracowników pierwszej linii co do jakości usług dostarczanych przez innych pracowników, w tym ścisłego kierownictwa firmy są nieco inne, niż oczekiwania klienta zewnętrznego. Te oczekiwania wobec personelu wspierającego można posegregować na kilka rodzajów:
- chęć do pomocy i pracy zespołowej
- szybkość odpowiedzi na pytania
- uważne słuchanie; dostarczanie z wyprzedzeniem niezbędnych informacji
- niezawodność; dotrzymywanie zobowiązań
- umiejętności i wiedza gwarantujące sprawną realizację usług wewnętrznych
- dysponowanie materiałami niezbędnymi do realizacji usług wewnętrznych
- przydatność dokumentów wewnętrznych
- jednoznacznie ustalona odpowiedzialność za określone tematy
- posiadanie uprawnień do podejmowania decyzji
- odpowiednie wyposażenie stanowiska pracy
Pracownicy pierwszej linii to klienci, którzy bardzo dobrze wiedzą, czego potrzebują, aby klienci zewnętrzni byli usatysfakcjonowani. Wystarczy tylko ich o to zapytać. Czy w twojej firmie zostali o to wprost zapytani? Czy konsultuje się z nimi zmiany w procedurach, które wpływają na ich możliwość służenia klientom?
Lepiej w takich przypadkach nie opierać się tylko na informacji od kierowników zespołów. Oni nie zawsze dostrzegają istotne szczegóły i mogą je zniekształcić podczas ich przekazywania innym kierownikom. Pracownicy pierwszej linii powinni mieć możliwość przedstawienia swoich oczekiwań bezpośrednio pracownikom wsparcia w obecności ich kierowników, którzy zorganizują sposób realizacji.
Luka jakości nr 2
Czy zrozumienie potrzeb pracowników pierwszej linii jest odpowiednio „przetłumaczone” przez kierownictwo firmy na standardy obowiązujące pracowników wsparcia?
Wśród mnóstwa wewnętrznych zarządzeń i instrukcji postępowania trudno znaleźć takie, które określają wzajemne zobowiązania różnych działów firmy. Tym bardziej brakuje szczegółowych standardów zapewniających odpowiednią jakość usług świadczonych przez pracowników wsparcia ludziom z pierwszej linii. Pracownicy wsparcia realizują zobowiązania wobec własnego szefa nie myśląc o konsekwencjach dla klientów zewnętrznych.
Czy w twojej firmie są standardy jakości usług wewnętrznych?
Luka jakości nr 3
Czy pracownicy pierwszej linii uważają, że otrzymują to, co jest im potrzebne do najlepszej obsługi klientów?
Pracownicy pierwszej linii postrzegają jakość usług świadczonych przez dostawców wewnętrznych podobnie do klientów zewnętrznych, czyli bardzo subiektywnie i z dużym udziałem emocji.
Luka nr 3 jest w dużej części spowodowana lukami nr 1 i 2. W dużym stopniu zależy też od panującej w firmie kultury organizacyjnej.
Wielkość luki nr 3 jest tożsama z definicją jakości usługi wewnętrznej. Aby ją zmierzyć, trzeba więc zbadać stopień realizacji oczekiwań klientów wewnętrznych. Sama wysoka jakość usług nie wystarczy jednak do wywołania u nich satysfakcji, bez której trudno mówić o zaangażowaniu w relacje z klientami firmy. Trzeba znaleźć sposoby pomiaru i podnoszenia poziomu satysfakcji pracowników.
Klienci wewnętrzni nie mogą wyrazić swojego niezadowolenia przez wybranie innego dostawcy. To jest sytuacja frustrująca i powoduje wysokie zużycie energii psychicznej. Może jej nie wystarczyć na relacje z klientami zewnętrznymi.
Satysfakcja pracowników pierwszej linii z jakości usług wewnętrznych jest warunkiem satysfakcji klientów zewnętrznych, więc powinna być badana znacznie częściej. Kiedy ostatni raz pracownicy byli pytani o ich zadowolenie z usług świadczonych im przez pracowników innych działów? Jakie działanie zostały podjęte, aby to poprawić?
Jak zmniejszyć luki jakości usług wewnętrznych
Pracownicy każdego działu firmy powinni co jakiś czas odpowiedzieć sobie na cztery pytania:
- Które działy i którzy pracownicy firmy są naszymi klientami?
- Jakie ci pracownicy mają oczekiwania wobec usług naszego działu?
- Na czym polegają rozbieżności między tymi oczekiwaniami, a tym, co im aktualnie dostarczamy?
- Jakie korzyści odniesie firma i jakie koszty musimy ponieść, aby zmniejszyć te rozbieżności?
Jeśli jest to trudny początek budowania relacji klient-dostawca, to trzeba określić coś w rodzaju warunków gwarancji na najważniejsze usługi wewnętrzne. Niespełnienie obietnicy zapisanej w wewnętrznych warunkach gwarancji może oznaczać jakąś formę rekompensaty, na przykład pokrycie z budżetu swojego działu kosztów zapisanych w budżecie działu „poszkodowanego”. Rachunkowość nie powinna tego utrudniać. Oczywiście najlepiej byłoby stosować system wzajemnych rozliczeń za świadczone usługi o wymaganej jakości, bo finansowa miara świadczonej pracy jest jej podstawowym miernikiem. Jeśli jej nie stosujemy, to w jaki sposób oceniamy wydajność i przydatność pracowników dla firmy? Przy dzisiejszym nastawieniu pionu finansowego do potrzeb kierowników działów szkoda teraz czasu na dyskusję o korzyściach, jakie z tego by dla firmy wynikły.
Kierownictwo firmy serwisowej powinno co jakiś czas odpowiedzieć sobie na pytania:
- Czy na wszystkich stanowiskach są zatrudnieni utalentowani pracownicy, których umiejętności odpowiadają wymaganiom? Czy firma jest tak postrzegana na rynku, że przyciąga najlepszych ludzi?
- Czy pracownicy widzą sens pracy w firmie? Czy są przekonani, że uczestniczą w czymś wartościowym?
- Czy pracownicy otrzymują wszystkie niezbędne do ich rozwoju szkolenia?
- Czy kultura organizacyjna firmy jest oparta na pracy zespołowej? Czy pracownicy znają wkład każdej osoby w osiągnięcie ważnych dla wszystkich celów?
- Czy pracownicy mają swobodę eksperymentowania w celu poprawy wyników? Czy kierownictwo wierzy w ich możliwości i dobre intencje?
- Czy system motywacyjny skłania pracowników do poprawy jakości usług wewnętrznych?
- Czy kierownictwo słucha pracowników? Czy korzysta z ich podpowiedzi i za to ich wyróżnia?
Reklamacje usług wewnętrznych
Prostym sposobem na utrzymanie wysokiej jakości usług wewnętrznych jest sprawny system błyskawicznego rozpatrywania reklamacji wewnętrznych. Czy to już działa w twojej firmie?
Niezadowolenie pracownika pierwszej linii z jakości usługi wewnętrznej powinno być wyrażone w chwili jej doświadczania. Czy zrobi to bez obawy, że zostanie potraktowany jako donosiciel lub burzyciel ustalonego porządku? Czy kultura organizacyjna twojej firmy zapewnia taką swobodę?
Ktoś w firmie powinien rejestrować wszystkie przypadki niskiej oceny jakości usług wewnętrznych. Szczegółowy opis przypadków niskiej oceny jakości umożliwi analizę przyczyn. Wtedy można podjąć działanie korygujące, czyli zmienić lub ustanowić jakiś standard jakości usługi wewnętrznej. Czasem trzeba zmienić przebieg procesu usługowego.
Reklamacja powinna być zakończona komunikatem o wdrożeniu zmian i podziękowaniem dla pracownika, który zgłosił problem i zaproponował rozwiązanie.
____________________________________
* Ten model luk jakości usług wewnętrznych zaproponowali w 2000 roku Frederick A. Frost i Mukesh Kumar w Journal of Services Marketing vol. 14 No. 5.