Konwencja Narodowa, wysłuchawszy sprawozdania swojego Komitetu Ustawodawczego […], zarządza:
Art. I. niezwłocznie po opublikowaniu niniejszego dekretu wszystkie osoby podejrzane, które znajdują się na terytorium Republiki i przebywają jeszcze na wolności, zostaną aresztowane.
Art. II. Za osoby podejrzane uznaje się:
1º Tych, co bądź swym zachowaniem, bądź swymi stosunkami, bądź swymi wypowiedziami albo pismami ujawnili się jako stronnicy tyranii i federalizmu, wrogowie wolności […];
3º Tych, którym odmówiono certyfikatów lojalności obywatelskiej […];
5º Tych z byłej szlachty włączywszy mężów, żony, ojców, matki, synów lub córki oraz agentów emigrantów, którzy nie okazywali stale swego przywiązania do rewolucji […].
Art. III. Komitety nadzoru […] są zobowiązane sporządzić, każdy w swym okręgu, listę osób podejrzanych, wystawić nakazy ich aresztowania i zarządzić opieczętowanie ich papierów […]
Ten wyjątek z ustawy o podejrzanych z 17 września 1793 roku pochodzi z książki Rewolucja. Władza, nadzieje, rozterki napisanej przez Stanisława Baczko. Podarował mi ją Marcin na zakończenie kilkunastoletniej wspólnej pracy. Cytat powyżej jest ze strony 11. Później horror na najwyższych szczeblach zarządzania republiką francuską w ostatnich latach XVIII wieku jest coraz większy. Niechcący dowiedziałem się więc, że 128 lat po wybuchu rewolucji we Francji towarzysz Lenin nie musiał już niczego nowego wymyślać – recepta na nieszczęście była dokładnie, ze szczegółami opisana przez historyków rewolucji francuskiej. Będąc na stronie 141 pomyślałem, że moi młodzi współpracownicy mogli mnie niewłaściwie zrozumieć, gdy zarzucałem im, że się nie buntują przeciwko temu, co ich złości. Pytałem, kto ma robić rewolucję, jeśli nie ich pokolenie trzydziestolatków.
I dalej irytuje mnie, że młodzi ludzie tak łatwo godzą się z beznadziejną kulturą organizacyjną swoich firm. Nie namawiam jednak nikogo do wywoływania rewolucji podobnych do tej, która zaczęła się zburzeniem Bastylii, ani tej od wystrzału z krążownika Aurora. Nie miałoby to sensu, zwłaszcza dla młodych kierowników, którzy należą do tak zwanego pokolenia Y. Nie są to buntownicy i idealiści, dla których praca jest celem życia. Przedstawiciele tego pokolenia bardzo rozsądnie uważają, że pracuje się po to, aby potem przyjemnie spędzać czas wolny. Problem tylko w tym, że trudno cieszyć się wolnym czasem, jeśli czujesz, że 8 godzin twojej pracy, to katorga. Zostałeś na nią skazany, bo twoja firma wpadła w tarapaty nie zauważając potrzeby dostosowania się do zmian w otoczeniu biznesowym.
Ciągłe zmiany są konieczne
Jak to pięknie powiedział Edwards Deming:
Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe.
Jeśli praca jest tym, co ci daje największą satysfakcję, to musisz wprowadzać zmiany, aby nie popaść w nudną rutynę. Jeśli praca ma ci umożliwiać przyjemne spędzanie czasu wolnego od niej, to musi być coraz bardziej efektywna, a tego bez zmian procesów, reguł itd. nie da się osiągnąć. Reagowanie z wyprzedzeniem na zmiany środowiska biznesowego jest więc elementarnym obowiązkiem każdego kierownika, do jakiego by pokolenia nie należał.
Wprowadzenie poważniejszej zmiany w każdej organizacji zawsze spotyka się z oporem. Jednak nie obwiniaj pracowników, że boją się twoich nowych pomysłów organizacyjnych. Nie dziw się, że pogłoski o zmianach dochodzące z centrali firmy rozprzestrzeniają się lotem błyskawicy i wzbudzają poczucie zagrożenia. Sam tak samo reagujesz. Jeśli zmiany mają być skuteczne, to trzeba pamiętać o tym, jak działa mózg każdego z nas.
Największy wróg zmian
Każdy człowiek ma w mózgu obszar zwany ciałem migdałowatym. Jest to miejsce, w którym jest automatycznie podejmowana decyzja „walczyć czy uciekać” w obliczu zagrożenia. W takim momencie mózg zarządza skoncentrowanie całej energii na funkcjach niezbędnych do przetrwania. Działa tak od tysięcy lat i nie mamy nad tym kontroli. W obliczu zagrożenia różne funkcje życiowe zostają całkowicie wyłączone lub zahamowane. Wśród nich jest niestety również racjonalne i twórcze myślenie. Ciało migdałowate człowieka XXI wieku tak samo reaguje na jakiekolwiek większe wyzwanie organizacyjne, jak tysiące lat temu mózg praprzodka reagował na widok tygrysa szablastozębnego. Dla naszych przodków to była kwestia życia, dla nas – kwestia życia zawodowego.
Nadchodząca zmiana może być nawet bardzo korzystna dla pracowników, jednak nie znając twoich intencji i szczegółów ich mózgi włączają natychmiast system zagrożenia. Jeśli nie znamy czyichś motywów, będziemy się zawsze domyślać, że są one złe. Im mniejszym zaufaniem pracownicy obdarzają swojego szefa i firmę, tym bardziej boją się zmiany.
Ciało migdałowate nie przejmuje całkowitej kontroli nad korą mózgową, gdy zagrożenie jest mniejsze, na przykład gdy pojawia się duża jaszczurka, którą da się upolować i zjeść. Dlatego najłatwiej jest przeprowadzić najpoważniejsze zmiany metodą małych kroków. Wówczas pracownicy włączają się do procesu zmian i go przyspieszają a nie hamują. Zmiana wprowadzana małymi krokami nie wzbudza poczucia lęku.
Pracownicy muszą być jednak czujni, bo technika małych zmian prowadzących na manowce może być także zastosowana przez nierzetelne kierownictwo. Według badań* Talent Club, 43% polskich menedżerów przyznaje się do manipulowania podwładnymi, a 42% – do działań bezpardonowych. Ci sami menedżerowie zostali zapytani, jakie cechy wyróżniają – ich zdaniem – najlepszych szefów. 36% tej wpływowej grupy wskazało, że jest to bezwzględność w dążeniu do celu, 36% – umiejętność manipulowania ludźmi, a 27% – bezpardonowość. Jednocześnie z innych badań wynika, że tylko 44% polskich pracowników wierzy w uczciwość pracodawcy. Jeśli to jest nasza rzeczywistość, to czy nie jest już czas na poważne zmiany? Tylko kto je zainicjuje?
Technika kaizen
Sposób usprawniania organizacji przez nieustanne dokonywanie małych zmian jest nazywany techniką kaizen. Jest to źródło olbrzymiej przewagi konkurencyjnej, dzięki której motoryzacyjne firmy japońskie zdominowały branżę. Ta technika została wynaleziona, zanim jeszcze naukowcy poznali fizjologiczne przyczyny oporu przed zmianami. Warto ją opanować.
Dokonywanie zmian jest również problemem w naszym życiu osobistym i rodzinnym. Polecam książeczkę Filozofia kaizen, w której Robert Maurer opisuje sześć różnych strategi kaizen:
– zadawanie małych pytań w celu pozbycia się strachu i zapoczątkowania w umyśle procesów twórczych
– wymyślanie małych rzeczy w celu rozwinięcia nowych zdolności i nawyków, bez kiwnięcia chociażby palcem
– podejmowanie małych działań zapewniających sukces
– rozwiązywanie małych problemów, nawet w obliczu wielkiego kryzysu
– przyznawanie sobie lub innym małych nagród, aby osiągnąć jak najlepsze wyniki
– rozpoznawanie małych, lecz istotnych momentów, które są ignorowane przez innych.
____________________________________
* wyniki badań podała Ewa Wilk w artykule Strach ma oczy szefa; Polityka nr 38(2925).