Wartość klienta serwisu maszyn budowlanych jest równa przybliżonej wartości zapotrzebowania jego maszyn na usługi serwisowe w ciągu całego okresu ich używania plus (lub minus) znaczenie udzielanych przez klienta rekomendacji. To zapotrzebowanie można określić jako wielkość sprzedaży lub jako wielkość zysku brutto osiągniętego na tej sprzedaży. Oczywiście wielkość zysku jest znacznie lepszym wskaźnikiem wartości klienta, lecz jego oszacowanie jest nieporównanie trudniejsze.
Znając wartość potencjalnych klientów serwis może stworzyć dobrą strategię współpracy z użytkownikami maszyn serwisowanej marki. Wiadomo wtedy, którzy klienci mają największy wpływ na sukces serwisu. Wiemy również, których klientów nie warto namawiać do utrzymywania silnych i trwałych związków.
Wartość klienta powinna być znana każdemu pracownikowi firmy serwisowej. Zwykle jest to wielkość dość abstrakcyjna w porównaniu z wynagrodzeniem tego pracownika. Jednak świadomość wartości klienta może zapobiec błędom popełnianym w nieudanych chwilach prawdy. Mając poczucie, że ryzykuje tak ogromną wartość, pracownik postara się zachować profesjonalnie w konfliktowej sytuacji.
Wartość klienta dla serwisu maszyn budowlanych zależy od:
- ilości i rodzajów maszyn, które ma w swojej flocie
- ilości motogodzin, które jego maszyny przepracują w czasie całej eksploatacji
- realizowanych kontraktów budowlanych
- jakości pracy operatorów
- znaczenia rekomendacji klienta.
Wartość klientów trzeba aktualizować co roku, bo wiele firm wpada w tarapaty albo znika z terenu serwisu, inne zwiększają ilość maszyn, a jeszcze inne zmieniają zdanie o serwisie (oby na lepsze).
1. Ilość i rodzaj maszyn
Chodzi o maszyny tej marki, którą serwis reprezentuje. Ich ilość na danym terenie zależy od skuteczności sprzedawców związanych z firmą serwisową. Maszyny używane pojawiają się zwykle dzięki staraniom klientów. Kierownik serwisu musi stworzyć sieć informatorów, aby wiedzieć o każdej maszynie na swoim terenie.
2. Ilość motogodzin
W chwili obliczania wartości klienta jego maszyny mają zwykle pewien przebieg, każda inny. Niektóre mogą być tak zużyte, że zostaną wycofane z eksploatacji w najbliższym czasie. Niektóre starsze maszyny nie będą już tak intensywnie używane, jak poprzednio, a inne wręcz przeciwnie. Tak szczegółowe dane każdej maszyny klienta i znajomość jego planów biznesowych są konieczne do stworzenia prognozy sprzedaży na najbliższy okres, jednak można się bez nich obyć podczas określania wartości klienta.
Proponuję obliczać co roku wartość klienta tak, jakby wszystkie jego maszyny zostały właśnie zakupione jako nowe. To będzie zgodne z niewypowiedzianym założeniem, że zużytą maszynę klient zamieni na maszynę tej samej marki. Ilość motogodzin eksploatacji maszyny jest bardzo zróżnicowana. Niektórzy wymieniają maszyny na nowe, gdy jednostkowy koszt ich naprawy zaczyna ostro rosnąć. Inni eksploatują maszyny aż do chwili, gdy nadają się tylko na złom. Do obliczenia wartości klienta trzeba przyjąć wartość średnią dla jego maszyn.
3. Warunki pracy maszyny
Odbiegające od przeciętnych warunki pracy maszyny mogą powodować konieczność częstszej wymiany narzędzi roboczych lub ogumienia/podwozia gąsienicowego.
Na przykład zęby łyżek, łyżki i podwozia maszyn gąsienicowych w kopalni piasku kwarcowego są zużyte po przepracowaniu kilkuset motogodzin. Ich ceny są również bardzo wysokie. W normalnych warunkach pracują kilka razy dłużej. Bardzo droga opona skalna w ładowarce pracującej w kopalni granitu może zostać uszkodzona nawet pierwszego dnia po założeniu albo pracować przez kilka tysięcy motogodzin.
4. Jakość pracy operatora
Od motywacji i kwalifikacji operatora zależy koszt napraw, wymiany narzędzi roboczych, wymiany ogumienia/podwozia gąsienicowego. Zastosujmy współczynnik 1,0 dla firm, które zatrudniają operatorów o wysokich kwalifikacjach i umiejętnie wzbudzają ich zaangażowanie. Jeśli serwisanci twierdzą, że operatorzy „zarzynają” maszyny, to powinieneś ocenić to zjawisko i ustalić wysokość współczynnika jakości pracy operatorów na poziomie wyższym, na przykład od 1,1 do 1,3. Twój partner powinien znać tę ocenę, bo liczenie na zwiększenie przychodów z takiego powodu jest nie fair. Korzystniej będzie pomóc – nawet bezpłatnie – w szkoleniu jego operatorów, bo wartość pozytywnych rekomendacji będzie wyższa, niż koszty.
5. Znaczenie rekomendacji
Znaczenie pozytywnych opinii rozpowszechnianych przez lojalnego, zaangażowanego klienta serwisu jest bezcenne.
Jeśli twój liczący się w branży klient zostaje głównym wykonawcą inwestycji, to będzie wynajmował do niektórych prac inne firmy budowlane. Dla niego bardziej wiarygodni będą podwykonawcy, którzy używają maszyn przez ciebie serwisowanych. Inni wykonawcy będą naśladować jego decyzje o wyborze marki maszyn, gdy będą realizować podobne kontrakty.
Lojalni klienci o teoretycznie mniejszej wartości mogą rozpowszechniać bardzo cenne opinie, na które serwis zapracował podczas dotychczasowej współpracy. Tak może być w przypadku firmy, która wynajmuje wykonawcom robót kilka koparkoładowarek razem z operatorami. Opinia o jakości maszyn i serwisu wybranej przez tę firmę marki ma wpływ na decyzje bardzo wielu użytkowników.
Z kolei rekomendacje negatywne rozpowszechniane przez niektórych klientów są bardzo kosztowne dla serwisu. Nigdy nie wiadomo, komu zostały udzielone. Nie wiadomo również, przez kogo zostały udzielone, bo klient może mieć bardzo negatywny stosunek do serwisu, a mimo to z nim z konieczności współpracować. Trzeba pamiętać o łatwości wykorzystania internetu do szerzenia czarnego PR przez niezadowolonego klienta.
Nie ma wątpliwości, że opinie rozpowszechniane przez klientów serwisu wpływają na sprzedaż maszyn danej marki.
Kierownik serwisu, który ma gromadkę silnie pozytywnie zaangażowanych klientów nie musi marnować pieniędzy na reklamę i nie potrzebuje kosztownych obiektów serwisowych przy głównej drodze. Tacy klienci są mniej wrażliwi na nieuchronne zmiany cen usług. Masz najwyższy udział w ich koszyku zakupów. Od nich możesz się dowiedzieć, w jaki sposób utrzymać swoją dobrą opinię i jak przekonać do siebie nowych klientów.
Wartość rekomendacji można uwzględnić mnożąc wynik obliczeń wykonanych na podstawie danych zawartych w punktach 1-4 przez jakiś współczynnik. Sam musisz zdecydować, który zadowolony klient da ci największą bezpłatną promocję na rynku i jaki współczynnik mu przyporządkujesz.
Najcenniejsze, bo najbardziej wiarygodne są pozytywne rekomendacje rozpowszechniane przez klientów. Niemniej również na stronie internetowej serwisu powinny być umieszczone listy pochwalne otrzymane od klientów znanych w środowisku.
Przykład obliczenia wartości klienta
O długofalowym znaczeniu klienta dla serwisu decyduje przewidywana wartość sprzedaży usług i części zamiennych do wszystkich maszyn klienta w ciągu całego okresu ich eksploatacji. Byłoby dużo lepiej znać wielkość zysku możliwego do osiągnięcia podczas współpracy z tym klientem. To by pomogło pracownikowi serwisu w nieudanej chwili prawdy na samodzielne podjęcie decyzji o poniesieniu jakichś dodatkowych kosztów na usatysfakcjonowanie niezadowolonego klienta. Oszacowanie zysku jest znacznie trudniejsze, więc na razie pozostańmy przy wartości sprzedaży.
Dojazdy warsztatu mobilnego do maszyn zwykle przynoszą niewielki zysk lub stratę i mają znaczną wartość, jednak dla ułatwienia obliczeń załóżmy, że wartości faktur za dojazd nie będziemy uwzględniać przy obliczaniu wartości klientów. Trzeba byłoby je uwzględnić, jeśli za miarę wartości klienta będziemy uważać zysk.
Przykładowa firma X eksploatuje na obszarze twojego serwisu 10 koparkoładowarek i 5 ładowarek kołowych. Warunki pracy maszyn są przeciętne (współczynnik warunków = 1,0). Ma doświadczonych i zaangażowanych operatorów (współczynnik jakości pracy operatora = 1,0).
Średni okres eksploatacji koparkoładowarki u tego klienta wynosi 12 tys. motogodzin, a ładowarki 20 tys. motogodzin. Okresowa obsługa techniczna koparkoładowarki kosztuje 3 zł/mtg, a ładowarki 8 zł/mtg. Koszt napraw i wymiany narzędzi roboczych oraz ogumienia oszacujemy na 2 razy wyższy, niż koszt OT. Potencjalna sprzedaż dla tego klienta wynosi więc:
10 koparkoładowarek ∗ 12000 motogodzin ∗ (3 zł/mtg OT + 6 zł/mtg Naprawy) ∗ 1,0 ∗ 1,0 = 1 080 000 złotych
5 koparkoładowarek ∗ 20000 motogodzin ∗ (8 zł/mtg OT + 16 zł/mtg Naprawy) ∗ 1,0 ∗ 1,0 = 2 400 000 złotych
Łączna prognozowana sprzedaż wyniesie 3 480 000 złotych.
Firma X jest bardzo znana na rynku i wpływ wydanych przez nią pozytywnych rekomendacji na innych klientów oceniamy na 20% sprzedaży dla tej firmy (współczynnik rekomendacji = 1,2). A więc 3 408 000 złotych ∗ 1,2 = 4 089 600 złotych.
Najbardziej zgrubnie oszacowana wartość zachowania silnych, trwałych i partnerskich relacji twojego serwisu z firmą X wynosi więc ponad 4 miliony złotych oczekiwanej sprzedaży.
Spróbujmy teraz oszacować wielkość zysku. Jeśli firma X jest klientem przeciętnym pod względem wymagań, to możemy założyć, że poziom procentowy zysku brutto, jaki wygenerujesz podczas współpracy będzie równy przeciętnie osiąganemu. Jeśli jest to średnio 30%, to zysk brutto twojego oddziału podczas współpracy z firmą X osiągnie około 1,2 miliona złotych i to jest kwota:
- z której możesz pokryć wszystkie swoje koszty ogólne, a resztę wpłacić do wspólnej kasy na pokrycie kosztów ogólnych firmy i zysk dla jej właściciela
- którą powinien widzieć na ekranie komputera każdy pracownik, który próbuje „zaoszczędzić” w nieudanej chwili prawdy
- której nie zarobisz, jeśli firma X trafi na listę klientów utraconych.
Nie jest najbardziej wartościowym klientem ten, który generuje dużą sprzedaż przy bardzo wysokich kosztach jego obsługi. Dokładniejszą kalkulację trzeba zrobić w przypadku klienta, który z jakichś powodów przynosi niższy zysk brutto, niż inni klienci. Ma na przykład dużo większe rabaty, przychody za dojazd do jego maszyn nie pokrywają twoich kosztów dojazdu lub jest bardzo zaangażowany w rozpowszechnianie negatywnych opinii i naprawdę nie możesz nic z tym zrobić. Jeśli wierzysz swoim obliczeniom, to pomóż mu przejść do konkurencji.
***
Obliczenie wartości każdego klienta jest dobrym punktem wyjścia dla kierownika serwisu do stworzenia prognozy sprzedaży i zysku w następnym roku. To zadanie jest jednak znacznie trudniejsze, bo wymaga bardzo dobrej znajomości planów każdego klienta. Wymaga również wiedzy o planach kierownictwa firmy serwisowej, które może chcieć ograniczyć zatrudnienie lub ciąć koszty, zamiast rozwijać działalność.