Jakość usług serwisowych – luka nr 2

Wiedza o potrzebach klienta nie znajduje odbicia w normach, instrukcjach postępowania, celach oraz budżecie

Druga przyczyna niskiej oceny jakości usługi serwisowej to ustanowienie przez kierownictwo firmy niewłaściwych standardów***.

Jeśli kierownictwo uważa, że zna prawdziwe oczekiwania KLIENTÓW*, to powinno zamienić tę wiedzę na zestaw standardów obowiązujących SERWIS**. Nie powinno się zdarzyć, że element usługi serwisowej, który kierownictwo uważa za pożądany przez KLIENTA i wykonalny, nie może być zapewniony, bo jakaś zasada postępowania temu przeszkadza.

Jest niezliczona ilość czynników powodujących niespójność między znanymi potrzebami KLIENTÓW a standardami jakości. Autorzy modelu luk jakości usług**** proponują podział tych czynników na cztery grupy:

1. zaangażowanie kierownictwa w sprawy jakości usług serwisowych
2. ustalanie celów dla indywidualnych osób i zespołów
3. ocena możliwości realizacji oczekiwań
4. standaryzacja zadań

1. Zaangażowanie kierownictwa firmy serwisowej w sprawy jakości usług

Najwyższe kierownictwo firmy czuje się zobowiązane do generowania zysku w każdym tygodniu, miesiącu, kwartale. Zysk jest dość łatwo mierzyć, więc tabelki z wynikami mogą być analizowane na bieżąco i na dziesiątki sposobów. Zajmowanie się przeszłością jest proste i nie zmusza do podejmowania decyzji, więc zajmuje kierownictwu większość czasu. Drugim równie łatwym zadaniem jest przesadnie szczegółowe zajmowanie się kosztami przez najwyższe kierownictwo.

Z takimi priorytetami zawsze przegrywa dbałość o jakość usług serwisowych, bo jej nie widać w rachunku wyników. Wielu menedżerów zgadza się z opinią, że odpowiednia jakość usług jest podstawą długotrwałego wzrostu. Poświęcają jednak najwięcej czasu i energii na sprawy łatwiejsze i wymienione w ich systemie motywacyjnym. A nie słyszałem, aby jakość usług – w jakikolwiek sposób zdefiniowana – była warunkiem wypłacenia premii kierownictwu firmy. Trudno więc liczyć na to, że głównym priorytetem kierownictwa będzie rozpoznawanie oczekiwań KLIENTÓW i ustalanie standardów zapewniających realizację.

Czasem kierownictwo nie potrafi zająć się sprawami jakości usług, bo nie ma w tym zakresie wiedzy. Nie przydaje się w tym przypadku podejście właściwe dla jakości towarów, bo jakość usług, to prawie odwrotna strona Księżyca.

2. Ustalanie celów

Aby zapewnić KLIENTOM oczekiwany przez nich poziom usług trzeba wyznaczyć pracownikom i zespołom bardzo konkretne cele mające związek z postrzeganiem jakości usług.

Cele powinny być tak dopasowane do pracowników, aby każdy był w stanie sam codziennie zmierzyć swoje osiągnięcia. Nie można postawić pracownikowi kilku celów wzajemnie się wykluczających. To obowiązkiem kierownictwa jest rozwianie własnych wątpliwości co do priorytetów w zakresie jakości.
Na przykład dążenie za wszelką cenę do minimalizacji kosztów reklamacji i skarg może przejawić się w ustaleniu jakiegoś limitu tych kosztów na pracownika lub zespół. Na pewno taki cel nie pomoże w usatysfakcjonowaniu KLIENTÓW.

Właściwe określenie mierzalnych celów jakościowych jest w serwisie maszyn budowlanych prawdziwym wyzwaniem. Wiedza podręcznikowa nie wystarczy. Ten, kto sobie z tym najlepiej poradzi będzie uważany przez KLIENTÓW za najlepszego dostawcę usług.

Budżet firmy i poszczególnych oddziałów serwisu

Budżet może być najpoważniejszym źródłem problemów z jakością usług. Budżet z założenia nie zawiera informacji o tym, czego firma nie uzyska, jeśli czegoś nie zrobi. Nie ma w nim oddzielnych pozycji odnoszących się bezpośrednio do jakości usług. Faktycznie, trudno jest zmierzyć co do złotówki wpływ postrzegania przez KLIENTÓW jakości usług (i maszyn) na wielkość sprzedaży i zysku. Ale to nie znaczy, że ten wpływ nie jest bardzo istotny dla istnienia firmy.

Plan wydatków obejmuje koszty szkoleń. Nasze firmy serwisowe nie zachowują się tak jak Toyota, która okres zmniejszonego zapotrzebowania na usługi i produkty wykorzystuje na zrealizowanie dodatkowych szkoleń pracowników i udoskonalenie procesów. My najpierw zmniejszamy plan wydatków na tak zwane szkolenia miękkie, czyli pozbawiamy się szansy na podniesienie kompetencji kierowników. Następnie ograniczamy ilość szkoleń specjalistycznych niezbędnych do serwisowania maszyn. Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest kompetentny personel, ale zmierzamy w przeciwnym kierunku.

Częścią budżetu jest ilość pracowników (tzw. plan etatów lub headcount w korporacjach). W wytycznych do budżetowania centrala określa dopuszczalny poziom zatrudnienia, bo wie najlepiej, co na lokalnym rynku w następnym roku będzie potrzebne. Czasem może to być określone jako procent zmniejszenia załogi w poszczególnych grupach. Na przykład zmniejszyć o 10% ilość pracowników w grupie WC (White Collars czyli „białe kołnierzyki”) i o 12% w grupie BC (Blue Collars, czyli serwisanci, magazynierzy itp.). Wtedy zarząd nie odważy się zapisać w budżecie zwiększenia ilości serwisantów i personelu. Stanie się tak nawet wówczas, gdy czas reakcji serwisu jest już liczony w dniach a nie w godzinach. Czasem z powodu zamrożenia etatów nie zwalnia się pracowników z wynikami poniżej przeciętnej, bo to zawsze więcej, niż nic. Przy okazji pozbywamy się paru serwisantów, którym kiedyś zafundowaliśmy po kilka kursów specjalistycznych.
Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest szybka reakcja i kompetentny personel, ale w budżecie ograniczamy na to środki.

Innym obowiązkowym składnikiem budżetu jest plan inwestycyjny. Jego wartość może być dopasowana do aktualnych zaleceń centrali, albo do niezbędnych przedsięwzięć, które zwrócą się w niedalekiej przyszłości. Zwykle więc pierwszą ofiarą stają się wydatki na podniesienie poziomu jakości usług. To może dotyczyć zakupu narzędzi specjalnych potrzebnych do serwisowania nowego modelu maszyny lub zwiększenia ilości warsztatów mobilnych. Albo opóźnienia w otwarciu małej placówki serwisowej w Białymstoku lub innym rejonie, gdzie konkurencja od lat sprzedaje z powodzeniem maszyny, bo KLIENCI wiedzą, że na miejscu jest serwis.
Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest łatwy dostęp do serwisu, jego szybka reakcja i dobrze wyposażony personel, ale w budżecie nie przeznaczamy na to środków.

„Świetnym” źródłem oszczędności w budżecie jest zmniejszenie o 25% ilości samochodów serwisowych oraz ograniczenie ich przebiegu. Być może podobne oszczędności można uzyskać zmniejszając ilość i klasę samochodów służbowych używanych przez kierownictwo firmy i administrację. Kto jednak podejmie decyzję o zmniejszeniu swojego osobistego komfortu? Czyli KLIENCI, którzy uzyskali zlecenia na granicy opłacalności muszą się pogodzić z obniżeniem dostępności SERWISU. Zmiany w pozytywnym kierunku będą oczywiście możliwe, ale nie wtedy, gdy zwiększy się ilość projektów budowlanych. Ilość warsztatów mobilnych zwiększy się ewentualnie przy okazji następnego budżetu. Na dodatkowych kompetentnych pracowników KLIENCI poczekają dodatkowo kilka lat, bo tyle potrzeba na wyszkolenie pełnowartościowego serwisanta.

Sposób tworzenia budżetu wpływa negatywnie na możliwość przetworzenia znanych kierownictwu oczekiwań KLIENTÓW na odpowiednie standardy obowiązujące w SERWISIE. Niestety, jest to tylko wierzchołek góry lodowej. O jej wielkości można się dowiedzieć pytając, w ilu firmach i w jakim zakresie budżet jest narzędziem realizacji aktualnej strategii.

Strategia firmy serwisowej

Strategia  – w największym skrócie – odpowiada na kilka prostych pytań:

1. Jakie usługi i produkty będą w ofercie serwisu?
2. Jakich usług i produktów nie będziemy oferować klientom?
3. Którym klientom będziemy oferować usługi i produkty (które z usług którym klientom)?
4. Którym klientom nie będziemy oferować jakichś usług i produktów?
5. W jaki sposób zamierzamy powiększać przewagę konkurencyjną sprzedając wybranym klientom wybrane usługi i produkty?

Środkami do realizacji wybranej strategii są między innymi: budżet, konkretne zadania dla pracowników i zespołów, zmiany procesów, procedur, instrukcji, systemów motywacyjnych, kultury organizacyjnej.

Pytanie nr 5 jest dla serwisu maszyn budowlanych pytaniem retorycznym. Na konkurencyjnym rynku nie ma miejsca na wojny cenowe na dłuższą metę. Nie wyprzedzimy nikogo technologią, bo jest łatwa do skopiowania. Można i trzeba się wyróżniać dobrym postrzeganiem przez KLIENTÓW jakości usług, a to bez naprawdę zaangażowanych pracowników jest niemożliwe.

3. Ocena możliwości

Kierownictwo może uznać, że niektóre oczekiwania KLIENTÓW są zbyt kosztowne lub niemożliwe do spełnienia. Pójście tutaj na łatwiznę daje okazję kierownictwu konkurencyjnego serwisu do zdobycia przewagi.

Dobrym przykładem jest ociąganie się z otwieraniem nowych placówek serwisowych, aby być bliżej KLIENTA. Dobitnie wyrażaną potrzebą KLIENTÓW jest, aby serwisant dojechał do uszkodzonej maszyny w tym samym dniu, a koszt dojazdu nie był wyższy niż koszt naprawy lub obsługi technicznej. Podjęcie decyzji o otwarciu nowej mini placówki jest zwykle utrudniane przez finansistę, który pyta, o ile wzrośnie sprzedaż po jej otwarciu. A byłoby mądrzej, żeby przyglądając się działaniom konkurencyjnej marki spróbował sam ocenić, o ile nie wzrośnie sprzedaż serwisu i maszyn na tym terenie, jeśli nowej placówki nie będzie.

Twierdzę, że dodatni wynik finansowy przynosi placówka serwisowa w wynajętym obiekcie już wtedy, gdy jej personel składa się z 2 serwisantów nadzorowanych przez kierownika. Kierownik jednocześnie prowadzi lokalny magazynek części zamiennych i materiałów eksploatacyjnych. Zamiast tego stosuje się czasem system HBM (Home Based Mechanic), czyli serwisant wyjeżdża do pracy z własnego domu. To jest słaba proteza, która nie powinna być utrzymywana dłużej, niż kilkanaście miesięcy. W tym czasie lokalny sprzedawca maszyn powinien powiększyć ilość maszyn do obsługi na tym obszarze o 20-40 sztuk. Ta dodatkowa ilość maszyn oznacza pracę dla drugiego serwisanta i umożliwia uzyskanie dodatniego wyniku przez kierownika nowej placówki. W następnym roku będzie praca dla trzeciego serwisanta i pomocnika kierownika serwisu do spraw magazynu i administracyjnych. Placówka o takim składzie osobowym będzie generować jeszcze większy zysk.

Kierownictwo powinno więc ustalić, jakie warunki muszą być spełnione, aby uruchomić nową, bliższą KLIENTA placówkę.

4. Standaryzacja zadań

Standaryzacja zadań do wykonania zwykle umożliwia ich wykonywanie przez słabiej wyszkolony personel, czyli jest pożyteczna. Jednak zmienność oczekiwań KLIENTÓW serwisu maszyn budowlanych nie sprzyja standaryzacji zadań. I tak:

• Rzetelne wykonanie przez serwisanta czynności obsługi technicznej może i powinno być zapisane w bardzo szczegółowej instrukcji (lista kontrolna czynności OT).
• KLIENCI i SERWIS powinni znać ustalone wcześniej priorytety reagowania w sytuacjach zbyt małej dostępności pracowników.
  Na przykład najpierw wyjeżdżamy do maszyny, która uległa awarii a w drugiej kolejności do wykonania przeglądu.
  Na przykład KLIENCI związani umową serwisową mają pierwszeństwo przed pozostałymi KLIENTAMI.
• Można i trzeba ustalić czas na wysłanie KLIENTOWI odpowiedzi na jego zapytanie.
• Nie powinniśmy ustalać, w jaki konkretnie sposób pracownik serwisu ma zwracać się do KLIENTA. Mam na myśli obowiązek zwracania się przez sprzedawcę lub serwisanta do każdego KLIENTA po imieniu (Panie Andrzeju itp.). To wymaga wyczucia sytuacji przez pracownika SERWISU.
• Nie sprzyja elastyczności usług serwisowych sztywne określenie czasu pracy (pracujemy od poniedziałku do piątku 8:00-16.00). W serwisie trzeba stosować elastyczny czas pracy (ale system zadaniowy nie oznacza, że pracownik ma nienormowany czas pracy!).
• Nowo zatrudniony pracownik SERWISU powinien być automatycznie poddawany cyklowi wcześniej zdefiniowanych szkoleń w jak najszybszym czasie a nie wtedy, gdy będzie okazja.
• Standaryzacja zadań, dzięki nowoczesnej technologii może przekształcić się w automatyzację. W tym obszarze jest karygodnym błędem zmuszanie KLIENTA, aby dzwoniąc do serwisu wybierał kolejne pozycje z menu w celu połączenia się z właściwą osobą.
• Wykorzystanie technologii internetowej do samodzielnego przygotowania i złożenia zamówienia może niektórym klientom się bardzo podobać.
• Dobrym przykładem standaryzacji są listy kontrolne czynności, ale pod warunkiem, że zostały rozsądnie zaprojektowane z udziałem pracowników, którzy je będą stosować.

Nadmierna standaryzacja, czyli zbyt duża ilość szczegółowych instrukcji postępowania dla pracowników stykających się z KLIENTAMI jest zła. Uniemożliwia wykorzystanie ich inicjatywy i talentów. Które są najpotrzebniejsze? Tego można się dowiedzieć negocjując kilka umów serwisowych z wymagającymi klientami. To jest zawsze okazja do bardzo szczegółowego przedyskutowania oczekiwań i uzgodnienia satysfakcjonujących klienta sposobów postępowania w razie ich nie zrealizowania przez serwis. Najczęściej powtarzające się tematy powinny być przeniesione do instrukcji postępowania ze wszystkimi klientami.

Proces tworzenia standardów jakości

Autorzy modelu luk jakości usług proponują 9 etapowy proces tworzenia dobrych standardów:

1. zidentyfikowanie poszczególnych kroków „produkcji” usługi
2. przetworzenie oczekiwań pracowników klienta na zachowania wszystkich pracowników serwisu uczestniczących w procesie „produkcji” usługi
3. ustalenie, które zachowania zostaną objęte standardem jakości
4. określenie standardu jakości
5. ustalenie sposobu pomiaru realizacji standardu i sposobu jego monitorowania
6. ustalenie parametrów docelowych standardu
7. prowadzenie pomiarów realizacji standardu
8. zapewnienie informacji zwrotnej o realizacji pracownikom serwisu
9. okresowe uaktualnianie parametrów docelowych standardu

Standardy idealne

Przy ustalaniu standardów jakości należy pamiętać, aby nie odbiegały zbytnio od idealnych. Standard idealny tkwi głęboko w podświadomości KLIENTA, który zdaje sobie sprawę ze swojego utopijnego oczekiwania, więc go nie ujawnia.
Na przykład prawdopodobnie czas dojazdu do uszkodzonej maszyny uważany za idealny, to kilka minut po telefonie. Nie uda się go zwykle zapewnić i KLIENCI są zadowoleni z czasu reakcji krótszego, niż 24 godziny. Jednak gdy serwisant dojedzie do zepsutej maszyny po pięciu dniach, to KLIENCI będą porównywać to z czasem idealnym, a nie dotychczas akceptowanym.

Przykłady standardów jakości usług

Najważniejsze pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na postrzeganie jakości usług serwisowych:

• struktura organizacji (bardzo hierarchiczna, procesowa, funkcjonalna)
• przestrzegane na co dzień zasady (wartości)
• polityka jakości; strategia konkurowania jakością usług
• reagowanie na niezadowolenie, skargi i reklamacje
• kultura organizacyjna, atmosfera pracy, zrównoważone przywództwo
• systemy motywacyjne i regulamin wynagradzania
• obsługa klienta wewnętrznego (tu mieszczą się wszystkie procedury, które pozornie nie dotyczą KLIENTA, ale wpływają na pracowników bezpośrednio z nim się stykających)
• plan szkolenia i rozwoju pracowników
• dni i godziny pracy
• czas oczekiwania na ofertę
• czas oczekiwania na przyjazd serwisanta do awarii maszyny
• czas udzielenia odpowiedzi na pytanie techniczne
• czas oczekiwania na odebranie telefonu
• zawartość i wygląd tych dokumentów, które widzi klient, czyli na przykład oferta, zamówienie, zlecenie, faktura, warunki gwarancji, podręcznik operatora
• sposób ustalania i prezentowania ceny za usługę i dojazd
• polityka rabatów do cen części zamiennych
• wygląd i wyposażenie samochodu serwisowego i serwisanta
• …

Jeśli kierownictwo firmy jest zainteresowane jakością usług serwisowych, to każda procedura i instrukcja powinna być przejrzana. Trzeba zmienić wszystkie postanowienia, które nie odpowiadają postrzeganiu przez kierownictwo oczekiwań KLIENTÓW. Pozostałe – nie powinny utrudniać realizacji tych potrzeb.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).