Człowiek jest bardzo niedoskonałą „maszyną” i często „produkuje” buble.
W procesie realizacji usługi biorą udział różni pracownicy firmy serwisowej. Kierownik serwisu nie zna więc rezultatów wszystkich chwil prawdy, jakie miały miejsce podczas tego procesu.
Gdy oczekiwanie któregoś z pracowników firmy klienta nie zostało zaspokojone, to usługa nie przyczyni się do utrwalenia* związku z tą firmą.
Najlepiej byłoby wykonać usługę bezbłędnie za pierwszym podejściem. Jeśli ci się to nie udało, masz jeszcze jedną szansę. Zrób to dobrze za drugim razem. Paradoksalnie ten drugi raz może nawet wzmocnić* relacje z klientem. Badania wielokrotnie powtarzane przez TARP (Technical Assistance Research Programs Institute) pokazały, że klienci, którzy zgłosili reklamację jakości i uznali sposób jej rozpatrzenia za satysfakcjonujący deklarują większą chęć powtórnego zakupu, niż klienci, którzy doświadczyli usługi nie budzącej zastrzeżeń. Można więc wywołać poczucie najwyższej satysfakcji klienta nawet wtedy, gdy proces serwisowy nie jest perfekcyjny. Właśnie tą umiejętnością różni się doskonały serwis od przeciętnego. Nie zapominaj jednak, że aby być uznanym za serwis przeciętny, trzeba zapewnić najwyższą jakość większości usług.
Widać tylko czubek góry lodowej
Większość przypadków niezadowolenia klienta z jakości usługi pozostaje przez nikogo poza nim niezauważona. Klient zgłasza skargę lub reklamuje jakość usługi zwykle wtedy, gdy jest ona kosztowna a serwis nie wykonał nawet oczekiwanego minimum, czyli na przykład nie usunął usterki. Klient raczej nie skarży się na brak życzliwości, nieodpowiedni wygląd serwisanta, brudny samochód serwisowy, spóźnienie itp. Zostaje mu to jednak w pamięci. Taki klient na pewno nie będzie zaangażowany w podtrzymywanie partnerskich* relacji. Co gorsza badania TARP pokazują, że niezadowolony klient jest dwa razy bardziej skłonny do opowiadania innym o złej usłudze, niż klient zadowolony. Na przykład jeśli o wyjątkowo dobrze wykonanej usłudze dowiaduje się średnio pięciu klientów, to o wpadce – co najmniej dziesięciu. Te badania były robione przed rewolucją internetową. Duża firma budowlana zatrudnia kilkuset pracowników, którzy buszują w internecie, więc dzisiaj zasięg pozytywnych i negatywnych opinii może być niewyobrażalnie duży.
Oficjalną skargą kończy się prawdopodobnie mniej, niż 10% przypadków usług wykonanych poniżej oczekiwań. Nie sądź więc, że niska ilość reklamacji świadczy o wysokiej jakości twoich usług. Każdy klient, który dzisiaj zamawia usługi gdzie indziej zrobił to dlatego, że nie poznałeś jego oczekiwań lub nie potrafiłeś ich spełnić. Sprawdź, ilu klientów nie zamówiło u ciebie żadnej usługi od kilku miesięcy. To będzie na pewno znacznie więcej, niż 50% całej listy twoich klientów. Ich maszyny mają jeszcze po kilkanaście tysięcy godzin życia, więc może jednak warto zapytać, co się nie spodobało i jakoś temu zaradzić.
Jak uniknąć zderzenia
Skoro 90% przypadków usług wykonanych poniżej oczekiwań pozostaje nieujawnionych, to trzeba znaleźć sposoby, aby w czasie realizacji usługi zauważyć momenty wywołujące niezadowolenie klienta. Reakcja serwisanta, kierownika serwisu i każdego pracownika pierwszej linii na widoczny brak satysfakcji klienta z usługi musi być:
- natychmiastowa
- osobista
- dopasowana do oczekiwań klienta.
Pracownicy pierwszej linii powinni mieć prawo i obowiązek działania, gdy zauważą niezadowolenie klienta. Uprawnienie do postąpienia w wyjątkowych przypadkach nawet niezgodnie z procedurą i różnymi instrukcjami powinni mieć nie tylko serwisanci i kierownik serwisu, ale również osoba wystawiająca fakturę, odbierająca telefony, udzielająca porad technicznych i handlowych, specjalista ds. windykacji itd. Nikt nie może czuć zagrożenia zwolnieniem z pracy lub karą za naprawienie błędu kosztem procedury. W przeciwnym razie pracownik uznaje, że lepiej stracić klienta, niż swoją pracę. Jeśli błąd jest do naprawienia, to powinien zrobić to od razu. Jeśli błąd jest już faktem nieodwracalnym, to niech każdy zrobi to, czego wymaga sytuacja, aby poziom satysfakcji klienta nie pozostał na poziomie zera. Natychmiastowa reakcja pracownika pierwszej linii jest tańsza i skuteczniejsza, niż rozpatrywanie oficjalnie zgłoszonej skargi, szczególnie gdy odbywa się to z udziałem prawników.
Serwisant powinien być upoważniony do przyznania klientowi racji i przeproszenia za niedogodności. Popełniasz błąd, jeśli uważasz, że serwisantowi nie możesz dać prawa wręczenia klientowi kuponu rabatowego lub drobnego upominku jako rekompensaty za niespełnienie jakiegoś oczekiwania. Wrażliwy i rozsądny serwisant lepiej dopasuje sposób rekompensaty do skali błędu i oczekiwania klienta, niż departament skarg i zażaleń lub prezes. Nie masz takich osób wśród serwisantów, czy nie masz do nich zaufania?
Przyznanie uprawnień pracownikom pierwszej linii jest bezpieczne w firmach, które wpoiły swoim pracownikom pewne wartości i wszyscy ich przestrzegają. Jeśli firma powiewa sztandarem z wyhaftowanym napisem RZETELNOŚĆ, ale traktuje pracowników jak podejrzanych, którym jeszcze nie udowodniono winy, to rzeczywiście mogą wykorzystać swoje prawa w złych celach.
Jeśli pracownik pierwszej linii nie zareaguje odpowiednio na widoczne oznaki niezadowolenia klienta, to może się okazać, że ten nie zechce już pomóc firmie w poprawieniu jakości usług poprzez interwencję na wyższych szczeblach. Wprawdzie będzie jedna reklamacja mniej, ale docelowo może być jeden klient mniej.
Informuj na bieżąco klienta o twoich staraniach w znalezieniu najlepszego rozwiązania problemu. To może się przedłużać, jeśli potrzebujesz decyzji producenta lub kosztowną poprawkę musi zaakceptować kierownictwo twojej firmy, a wiadomo, że im dalej od klienta, tym trudniej zrozumieć jego frustrację, obawy i gwałtowne emocje. W tym czasie sfrustrowany klient obnosi swoje niezadowolenie wszerz i wzdłuż kraju. Może byłoby lepiej, aby miał na to mniej czasu? Na przykład klient nie chce nawet wypróbować nowego modelu wozidła pewnej marki. Przypomina serwisowi, w jaki sposób zostało potraktowane pęknięcie ramy w jego maszynie ponad dziesięć lat temu.
Lekceważące zachowanie pracowników serwisu, gdy klient wykazuje niezadowolenie z usługi może obniżyć jego poczucie bezpieczeństwa. A to jest jednym z jego oczekiwań. Użytkownicy wiedzą, że ich maszyny się kiedyś zepsują, lub że pracownik serwisu zrobi coś nie tak, jak powinien. Mniej się tego obawiają, jeśli dotychczas każdy przypadek był potraktowany przez serwis z najwyższym zaangażowaniem. Potwierdzają to wyniki badań TARP, zgodnie z którymi ci klienci, którzy doświadczyli „dobrego drugiego razu” są o 8% bardziej lojalni, niż ci, którzy nie mieli powodów do reklamacji. Prawdopodobnie uzyskali potwierdzenie, że ich potrzeba bezpieczeństwa zostanie poważnie potraktowana również w przyszłości.
Jeśli błąd został popełniony, to:
- nie szukaj usprawiedliwień, nie wymyślaj nieprawdziwych wyjaśnień
- właściwie użyte słowo przepraszam ma większą wartość, niż jakakolwiek rekompensata
- nie wskazuj na klienta jako winowajcę. Nawet jeśli biorąc udział w twoim procesie usługowym postąpił niewłaściwie, to dlatego, że nie został odpowiednio poinstruowany
- niech nikt nie twierdzi, że za błąd odpowiada inny pracownik lub dostawca.
Koszty
Koszt naprawy błędu, który zdarzył się podczas procesu realizacji usługi może wydawać się duży. Jednak alternatywą jest utracenie klienta, którego długofalowa wartość jest dla serwisu czasem nawet setki razy większa. Pieniądze potrzebne na odzyskanie kiedyś utraconego klienta są od dwóch do dwudziestu razy większe, niż wydane na zaspokojenie nawet nieuzasadnionej reklamacji. Utracony klient nie tylko sam nie kupuje u ciebie, ale dodatkowo przez wiele lat zniechęca do tego innych.
Przeważająca większość przypadków niezadowolenia klientów jest obiektywnie uzasadniona. Czy warto się upierać, że klient nie ma racji w tych nielicznych przypadkach, gdy być może tak jest? Odczuwanie satysfakcji przez klienta jest przecież subiektywne. Porównaj koszt pokrycia nieuzasadnionej reklamacji z wartością tego klienta dla firmy.
Celem rekompensaty jest przywrócenie satysfakcji klienta, gdy jakość usługi tego nie zapewniła. Serwis dysponuje dużym asortymentem usług i produktów, których wartość dla klienta jest znacząca, a ich koszt jest dla serwisu pomijalny. Trzeba tylko wiedzieć, który z tych produktów jest w danej sytuacji najbardziej odpowiedni jako rekompensata. Nie mam zbyt dużej nadziei, że przekonasz do tego dyrektora finansowego, zwłaszcza w korporacji. Jego system pomiarowy nie zna wartości poszczególnych klientów i nie potrafi obliczyć strat spowodowanych jego utratą lub pogorszeniem relacji z powodu biurokratycznych procedur. Procedury są ważniejsze, niż klienci. Na szczęście dla korporacji i dla ich klientów ciągle są jeszcze pracownicy, którzy omijają procedury ryzykując swoją karierę. Ciekawe, w ciągu ilu miesięcy literalne przestrzeganie wszystkich procedur korporacji przez wszystkich jej pracowników doprowadziłoby do jej upadku?
Nauka na błędach jest kosztowna, ale skoro nie można ich uniknąć, to trzeba dobrze wykorzystać te lekcje usprawniając proces usługowy. Dlatego system zapewnienia jakości usług powinien zawierać rejestr wszystkich przypadków, gdy satysfakcja klienta nie została osiągnięta w najwyższym stopniu. Kto w twojej firmie jest odpowiedzialny za systematyczne analizowanie tego rejestru porażek? Każdy przypadek powinien kończyć się wnioskami na przyszłość oraz wskazaniem osób odpowiedzialnych za ich realizację w wyznaczonym terminie. Za niektóre z takich działań będzie odpowiedzialne najwyższe kierownictwo firmy, bo wymagają zmian standardów, zmian organizacyjnych albo wymuszenia zmian zachowania dostawców. Część wniosków będzie dotyczyła zmiany zakresu, sposobu i ilości szkoleń pracowników.
Czy nie przydałby się również rejestr przypadków, gdy mimo popełnienia błędu klient serwisu poczuł się usatysfakcjonowany? Który pracownik i w jaki sposób to uczynił? Jak został za to wyróżniony?
System Zrób to dobrze za drugim razem
Tak nazwijmy system, którego celem jest przywrócenie najwyższego poziomu satysfakcji klienta w sytuacji, gdy za pierwszym razem nie zdołaliśmy z różnych przyczyn tego uzyskać. W większości firm jego ułomną namiastką jest rejestrowanie i rozpatrywanie skarg i reklamacji.
W stworzeniu systemu, którego nie ma żaden serwis maszyn budowlanych w Polsce mogą ci pomóc szczere odpowiedzi na takie pytania:
- Jaka część twoich klientów nie zgłasza niezadowolenia z usługi i dlaczego?
Skąd to wiesz?
Czy powodem jest niechęć do narażenia na szwank dotychczasowych relacji?
A może klient nie chce zrobić przykrości pracownikowi, z którym generalnie mu się dobrze współpracuje?
A może klient wie, że skarga narazi jego partnera na kłopoty, choć nie jest osobiście za tę „wpadkę” odpowiedzialny?
Czy może klient obawia się, że zgłoszenie reklamacji pogorszy relacje z bądź co bądź jedynym serwisem tej marki na tym terenie?
Czy klient sądzi, że to nic nie da?
Czy dlatego, że w twojej firmie obowiązuje skomplikowana procedura zgłaszania skarg? Nie wystarczy ci, że klient zgłasza swoje niezadowolenie przez telefon? Czy naprawdę chcesz zmusić klienta, aby przysłał zgłoszenie na piśmie na wskazany adres? To daj mu od razu również namiar na stronę internetową, gdzie klienci opisują przypadki indolencji serwisów.
A może dlatego, że zamiast usłyszenia słowa przepraszam od pracownika z pierwszej linii zostaje poddany „przesłuchaniu” i osądowi, czy ma rację? Może kiedyś po kilku tygodniach oczekiwania otrzymał długie pismo napisane przez prawnika, które niczego nie wyjaśniło? - Czy rekompensata za niewłaściwie wykonaną usługę odpowiada w jakiejś mierze oczekiwaniu klienta, czy tylko go bardziej denerwuje?
- Czy klient dowiaduje się od ciebie, że popełniłeś błąd i zamierzasz go naprawić, czy czekasz aż sam to zauważy?
- Czy informujesz klienta na bieżąco o przebiegu procesu korygującego błąd? Jeśli uważasz, że problem jest rozwiązany, to czy uzyskałeś potwierdzenie tego od klienta? Czy wie, co zrobiłeś, aby w przyszłości się to nie zdarzyło?
- Czy propozycje usprawnienia procesu usługowego zgłoszone przez klientów spotykają się z należytą uwagą? Czy ci klienci otrzymali za to jakieś podziękowanie?
- Czy wiesz, która część procesu usługowego jest najczęstszym źródłem niezadowolenia klienta? Czy wiesz, co z tym zrobić?
- Czy pracownik pierwszej linii jest uprawniony do natychmiastowego, choćby symbolicznego zrekompensowania klientowi jakiejś niedogodności? Czy ma pod ręką listę wcześniej przygotowanych propozycji? Co jest na tej liście?
- Czy pracownicy pierwszej linii zgłaszają propozycje poprawienia procesu świadczenia usługi? Czy są za to wyróżniani?
- Czy klienci są obsługiwani przez pracowników odczuwających potrzebę pomagania innym? Czy pracownicy pierwszej linii są przygotowani do spokojnego reagowania na zachowania klientów wynikające z ich złości, frustracji i innych emocji? Czy przechodzą chociaż raz w roku szkolenie praktyczne, dzięki któremu potrafią zachować się idealnie w trudnych chwilach prawdy? Czy pracownikom, którzy nie chcą się doskonalić w sztuce satysfakcjonowania klientów pomagasz w znalezieniu pracy u ulubionego konkurenta?
- Czy każdy pracownik firmy serwisowej zna wartość klienta, którego właśnie obsługuje?
- Czy system motywacyjny premiuje niską ilość reklamacji? Jeśli tak, to oszukujesz samego siebie.
- Czy plan doskonalenia wszystkich pracowników firmy (do prezesa włącznie) przewiduje kursy perfekcyjnej obsługi klienta dostosowane do ich udziału w procesie usługowym?
- Czy jakość usług wewnętrznych jest w twojej firmie traktowana jako warunek sukcesu na rynku?
***
Zbudowanie systemu Zrób to dobrze za drugim razem jest obowiązkiem kierownictwa firmy serwisowej. Twoim zadaniem jest uświadamianie przełożonym takiej potrzeby. Jako kierownik serwisu masz duży wpływ na niektóre z tych spraw. Nie czekaj na polecenie szefa, żeby je załatwić. Inaczej nie zdołasz usatysfakcjonować klientów i utrzymać z nimi silnych, trwałych i partnerskich stosunków. Nie będziesz najlepszym kierownikiem najlepszego serwisu.
____________________________________
* Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.