Jakość usług serwisowych – luka nr 3

Pracownicy nie wykonują usług na zdefiniowanym poziomie jakości

Trzecia przyczyna niskiej oceny jakości usługi serwisowej to zła realizacja ustanowionych standardów***.

Najważniejsze zasady i normy zostały po to ustalone, aby jak najlepiej spełniać oczekiwania KLIENTÓW*. Jednak czasami pracownicy SERWISU** nie wypełniają tych wymogów. Trzeba wtedy ustalić, czy pracownicy nie mogą, czy też nie chcą dotrzymywać standardów. Następnie trzeba:

• skorygować normy
• dobrać właściwie pracowników do wypełnianych ról
• wyposażyć pracowników odpowiednio do ustalonych standardów albo
• zdyscyplinować pracowników.

Autorzy modelu luk jakości usług**** widzą najważniejsze przyczyny tej luki jakości w siedmiu obszarach:

1. Praca zespołowa

Pracownicy SERWISU współpracujący z KLIENTAMI nie są samowystarczalni. Usługi są rezultatem pracy zespołowej. Jeśli ta w firmie szwankuje, to pracownicy nie przykładają się do realizacji standardów jakości.

• Pracownicy SERWISU nie zapewnią najwyższego stopnia zadowolenia KLIENTÓW, jeśli sami nie są zadowoleni z jakości usług wewnętrznych świadczonych im przez innych pracowników.
• Pracownicy pierwszej linii nie przykładają się do realizacji standardów, jeśli czują, że muszą konkurować z administracją i innymi działami firmy o uznanie kierownictwa, o premie lub potrzebne zasoby.
• Pracownicy pierwszej linii potrzebują szacunku i docenienia ich wkładu w sukces firmy.
  Na przykład wszyscy wiedzą o sukcesach sprzedawców maszyn i wynikającej z tego wartości sprzedaży. Mało kto natomiast zna prawdziwe źródła zysku netto firmy. Jeśli nawet taka informacja jest jawna, to często nie jest prawdziwa  z powodu nieodpowiedniej alokacji kosztów przez rachunkowość. Bo obiekty, do których przychodzą klienci obejrzeć i kupić maszyny są znacznie kosztowniejsze, niż by wystarczyły do prowadzenia najlepszego serwisu, jednak ich koszty w całości obciążają serwis. Albo sprzedaż wewnętrzna działu serwisu dla działu sprzedaży jest raportowana po kosztach, czyli zysk jest zapisywany po stronie działu sprzedaży bez jakiegokolwiek wkładu pracy. Niektóre usługi wewnętrzne SERWIS wykonuje za darmo.
  Inny przykład z życia: niezbyt grzeczne potraktowanie serwisanta przez pracownika administracji nie wywołuje żadnej reakcji kierownictwa firmy. Odwrotna sytuacja kończy się naganą dla serwisanta. Takie przypadki są codziennością w firmie, w której serwisantów uważa się za pożyteczny plankton.
• Pracownicy SERWISU traktują KLIENTÓW w podobny sposób, jak sami są traktowani przez kierownictwo.
• Standardy jakości są przestrzegane w zespołach, których członkowie rozumieją wspólny cel i angażują się w jego realizację.

Niewielu organizacjom udaje się stworzyć atmosferę pracy zespołowej. Dlaczego tak jest, opisuje Patrick Lencioni w biznesowej powieści Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

2. Dobór pracowników

Słaba realizacja standardów jakości przez SERWIS może być wynikiem nieodpowiedniego doboru pracowników.

• Można z pewną dokładnością ocenić „twarde” umiejętności kandydata do pracy na podstawie dokumentów i rekomendacji. Nie jest natomiast łatwe ustalenie, czy kandydat będzie wykazywał się empatią wobec KLIENTÓW, czy też raczej jest indywidualistą z talentami do innej pracy.
  Są takie typy osobowości, które nigdy nie powinny być zatrudniane w SERWISIE. Kierownik powinien szczególnie uważnie obserwować zachowania nowych pracowników i naprawiać jak najszybciej błędy popełnione podczas rekrutacji.
• Pracownicy pierwszej linii nie potrafią wypełniać wyznaczonych standardów obsługi KLIENTÓW. Tak się dzieje, gdy ogranicza się szkolenia lub popełnia duże błędy podczas rekrutacji.
• Na pierwszej linii nie powinny pracować osoby, które nie są w stanie aktualnie wyzwolić całej swojej energii ze względu na przejściowe problemy osobiste lub rodzinne. To utrudni im zrozumienie KLIENTÓW i zaradzenie ich problemom.

3. Dostępność narzędzi i technologii

Przestrzeganie standardów jakości jest niemożliwe, jeśli konkretny pracownik SERWISU nie ma potrzebnej wiedzy lub odpowiednich narzędzi albo nie wie, jak ich efektywnie użyć.

• Serwisanci muszą być wyposażeni w narzędzia specjalistyczne (o uniwersalnych nie wspominając), urządzenia diagnostyczne, instrukcje napraw i obsługi. W przeciwnym przypadku nie będą w stanie zrealizować standardów jakości, które dotyczą czasu reakcji i czasu naprawy.
• Diler nie powinien wprowadzać na rynek nowego modelu maszyny, jeśli producent nie zdążył opracować instrukcji diagnozowania i napraw. Mogą wtedy nie być dostępne również odpowiednie szkolenia ani narzędzia specjalistyczne. Trzeba się upewnić, czy można już kupić części zamienne do nowego modelu.
• W samochodzie serwisowym powinny być najczęściej psujące się drobne elementy maszyn, aby można było usunąć usterkę przy okazji, bez czekania na nowe zamówienie KLIENTA, bo to wiąże się z dodatkową opłatą za dojazd.
• Nieodpowiedni lub źle wyposażony samochód serwisowy utrudnia realizację wielu standardów jakości usług serwisowych. Czy oczekujesz życzliwego stosunku do KLIENTA od serwisanta, który jechał do maszyny przez pięć godzin rozklekotanym gruchotem bez klimatyzacji (w lecie) lub ze słabo działającym ogrzewaniem (w zimie)? Czy serwisant może szybko postawić diagnozę i usunąć usterkę, jeśli w samochodzie serwisowym nie ma potrzebnego narzędzia, albo znalezienie go w skrzyni wymaga przerzucenia kilkudziesięciu kilogramów?
• Należy wykorzystywać wszelkie technologie IT, które ułatwiają kontakt KLIENTA z SERWISEM. Dobry smartfon i laptop, to dla serwisanta nie są atrybuty luksusu lub prestiżu.
• Jeśli ustalasz, że pracownicy SERWISU będą spotykali się z KLIENTAMI przyzwoicie ubrani, to zapewnij im ubrania służbowe odpowiedniej jakości. Mają być czyste, więc ich ilość powinna być dopasowana do stanowiska. Nie zapomnij dobrze wybrać dostawcy usług pralniczych, bo w dużej części od niego będzie zależał stopień realizacji jednego z twoich standardów jakości.

4. Poczucie kontroli w sytuacjach stresowych

Duża część usług serwisu maszyn budowlanych dotyczy napraw, czyli sytuacji nieoczekiwanych przez KLIENTÓW i przez to dla nich stresujących. Są wtedy trudni we współpracy.

• Zapotrzebowanie na usługi serwisowe w bardzo małym stopniu może być zaplanowane. Awarie maszyn zwykle „chodzą stadami”. Serwis maszyn budowlanych nie jest w stanie utrzymywać takiej rezerwy serwisantów, aby zaspokoić 99,7% zapotrzebowania, gdy wystąpi kilka awarii maszyn. A to jest poziom jakości tylko trzy sigma. Wtedy kierownik serwisu może stracić poczucie kontroli nad sytuacją i popełnić błędy naruszające najważniejsze standardy.
• Pracownicy SERWISU nie powinni być zmuszani do ścisłego przestrzegania zbyt dużej ilości zbyt szczegółowych instrukcji. W chwilach prawdy powinni wykazać się empatią i inicjatywą. Przecież dlatego w SERWISIE nie zatrudniamy robotów tylko żywych ludzi. Jeśli nie mogą działać elastycznie, to ściśle przestrzegając niektórych standardów mogą bardzo zaszkodzić swojej firmie. Na przykład kierownik serwisu ma odmówić wysłania serwisanta do zepsutej maszyny blokującej cały projekt, bo ktoś w firmie KLIENTA nie zapłacił ostatniej faktury. W naszej rzeczywistości wzajemnego niepłacenia na czas taka polityka kredytowa nie jest czymś wyjątkowym.
• Poczucie wymykającej się osobistej kontroli nad sytuacją powoduje, że pracownik SERWISU może zapomnieć nawet o słusznych procedurach postępowania. Można zmniejszyć to zagrożenie dobierając odpowiednich ludzi i szkoląc ich w zakresie radzenia sobie ze stresem.
• Byłoby pożyteczne, aby pracownicy SERWISU mieli dostęp do firmowej bazy szczegółowo opisanych przypadków utraty kontroli w sytuacjach awaryjnych. Uczenie się na błędach popełnionych przez innych jest znacznie tańsze, niż na własnych. No, ale tu już mówimy o firmie uczącej się, a takiej raczej na naszym rynku jeszcze nie spotkamy.

5. Mierniki

Generalnie, każdy ustanowiony przez kierownictwo standard powinien zawierać sposób pomiaru jego realizacji. Ten sposób powinien być dopasowany do stanowiska pracownika. Powinien umożliwiać bieżącą kontrolę i samokontrolę.

• Najczęściej do oceny pracowników stosuje się pomiar wydajności, chociaż wiadomo, że zachowania pracowników mają większy wpływ na realizację standardów jakości.
  Na przykład mierzy się ilość rozmów pracownika recepcji z KLIENTAMI zamiast tego, po ilu średnio dzwonkach recepcja odbiera telefon.
  Na przykład mierzy się ilość interwencji inżyniera wsparcia technicznego, a nie mierzy się tego, jakiego rodzaju stratom w pieniądzach i wizerunku zapobiegł udzielając porad.
• System kontroli wydajności nie powinien powodować dylematu pracownika: wydajność czy jakość. Mierniki nie powinny być ze sobą sprzeczne lub konkurencyjne.
• Każdy pracownik powinien wiedzieć, w jaki sposób firma ocenia jego udział w swoim sukcesie. Najlepiej byłoby, aby sam mógł na bieżąco mierzyć swoją wydajność i stopień wypełniania standardów.
• Miernik może być przyczyną poważnych kłopotów, jeśli został ustalony jako średnia wartość jakiegoś parametru.
  Na przykład standardowy czas oczekiwania na przyjazd serwisanta do awarii maszyny zostaje określony na mniej, niż 24 godziny i raportujemy ten czas raz w miesiącu jako średnią arytmetyczną wszystkich wystąpień. To oznacza, że w sporej ilości przypadków KLIENT może czekać na serwisanta nawet przez tydzień, a SERWIS będzie zadowolony, bo wynik jest lepszy od normatywnego.
  Aby uniknąć samooszukiwania się lepiej będzie ustalić, że czas reakcji ma być ZAWSZE krótszy, niż 24 godziny i traktować każdy przypadek przekroczenia jako naruszenie standardu. W taki sposób raczej na pewno patrzy na to KLIENT.
  Jeśli chcemy ocenić skuteczność jakichś naszych działań naprawczych, to do analizy postępów możemy obliczyć, jak się zmienia czas reakcji z prawdopodobieństwem 99,7%. To odpowiada jakości 3σ (trzy sigma). Do tego służy funkcja średniego odchylenia standardowego, która występuje w każdym rodzaju arkusza kalkulacyjnego.

6. Konflikt ról

Konflikt ról, czyli obowiązków trudnych do pogodzenia na danym stanowisku jest jednym z powodów nieodpowiedniej realizacji standardów, na przykład:

• gdy kierownik serwisu musi poczekać na zgodę kilku osób, aby rozpocząć naprawę, bo tak mówią zasady rozpatrywania reklamacji gwarancyjnych lub polityka kredytowa (limity)
• gdy serwisant nie może sam zdecydować o udzieleniu niewielkiej rekompensaty klientowi, do którego dojechał z kilkugodzinnym opóźnieniem
• gdy kierownik musi jednocześnie sam zorganizować naprawy, utrzymać kontakt z KLIENTEM i wypełnić wszelkie obowiązki administracyjne, bo pomocnik jest nieobecny
• gdy pracownik SERWISU musi pogodzić sztywne wymagania instrukcji przyjmowania zleceń z życzliwością wobec zdenerwowanego KLIENTA
• gdy SERWIS ma nakaz zmniejszenia kosztów napraw gwarancyjnych, a jakość maszyn jest coraz niższa
• gdy klientom obiecujemy rzetelną partnerską współpracę, a premia zależy w największym stopniu od wartości części zamiennych zamontowanych podczas naprawy
• gdy w oficjalnej broszurze lub umowie serwisowej deklarujemy gotowość do wykonywania usług po południu lub w soboty, natomiast regulamin wynagradzania nie przewiduje żadnych rekompensat dla serwisantów, kierownika, pracownika magazynu
• gdy kierownik serwisu musi zdyscyplinować serwisanta, który jest jego krewnym
• gdy serwisant stwierdza, że operator przyczynił się do uszkodzenia maszyny

Inne konflikty ról są ukryte w opisach czynności na poszczególnych stanowiskach w twoim SERWISIE. Spróbuj je zneutralizować, aby nie utrudniały realizacji standardów jakości usług.

7. Niejasno sformułowane zadania

Standardy jakości powinny być jednoznaczne i dla wszystkich zrozumiałe. Aby pracownicy potrafili w razie potrzeby sami zinterpretować niejasne zapisy, trzeba dać im szerszą wiedzę o działaniach, w których uczestniczą na pierwszej linii. Problemy z dotrzymywaniem standardów jakości pojawiają się, gdy:

• kierownictwo zbyt rzadko i językiem nieodpowiednim do stanowiska pracownika SERWISU informuje o wytyczonej strategii, celach zespołów, zasadach oceny wydajności, przyczynach zmian instrukcji i procedur
• standard jest zdefiniowany w tak mętny sposób, że pracownik nie wie, czego właściwie od niego oczekują
• pracownik nie wie, w jaki sposób i za co będzie oceniony
• standard jest tak zdefiniowany, że nie wiadomo, jakie kompetencje pracownika trzeba podnieść na wyższy poziom.

Każda procedura lub instrukcja powinna zaczynać się od wyjaśnienia, jaki ważny dla firmy cel ma być osiągnięty dzięki jej przestrzeganiu.

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni

Pracownicy SERWISU nie angażują się w wypełnianie standardów, z którymi się nie zgadzają. Tak się zdarzy, gdy nie zostali wysłuchani przez kierownictwo, a inaczej postrzegają oczekiwania  KLIENTÓW. Może się również zdarzyć, że sami pracownicy niewłaściwie zrozumieli te oczekiwania i  dlatego nie akceptują niektórych standardów jakości.

Bardzo rzadko się zdarzają pracownicy, którym po prostu nie chce się dobrze wykonywać pracy. Zanim zdecydujesz się na użycie środka dyscyplinującego, sprawdź dodatkowo czy nie jest to spowodowane jedną z kilkunastu przyczyn opisanych przez Ferdinanda Fournies w książce DLACZEGO pracownicy NIE ROBIĄ tego, co powinni…..

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).