Jakość usług serwisowych – luka nr 1

Serwis nie rozumie, czego klient od niego oczekuje

Pierwszą przyczyną niskiej oceny jakości usługi serwisowej jest niewłaściwe rozpoznanie oczekiwań KLIENTA* przez SERWIS**. W modelu luk jakości usług**** jest to nazwane luką nr 1.

Dobre rozpoznanie oczekiwań jest bardzo trudne, bo każdy spodziewa się czegoś innego i potrzeby ciągle się zmieniają.

Rodzaj i poziom potrzeb KLIENTA zależą od:

• dotychczasowych doświadczeń
• zasłyszanych opinii
• obrazu idealnej usługi
• oficjalnego marketingu
• i niestety również od aktualnego stanu emocji.

Oczywiście każdy chciałby, aby jego maszyna została naprawiona natychmiast i najtaniej, ale przecież nie na tej podstawie wystawia najwyższą ocenę jakości.

Są różne sposoby, aby w pewnym stopniu dowiedzieć się, czego KLIENT oczekuje od SERWISU. Błędy popełnione przez kierownictwo firmy serwisowej w tym obszarze powiększają pozostałe luki jakości.

Pułapki ankiet

Do badania oczekiwań KLIENTA często wykorzystuje się ankiety. Ich głównym celem jest ustalenie stopnia zadowolenia pracowników KLIENTA z usług SERWISU. Na tej podstawie zgaduje się, na czym najbardziej zależy odbiorcom usług.

Ankiety mają tę wadę, że ktoś, kto układa pytania, pyta o sprawy, które według niego są dla KLIENTA istotne. Pyta zwykle o to, co już ma w swojej ofercie, a nie o coś, co mógłby łatwo do niej dodać i zdobyć przewagę konkurencyjną.
Na przykład w ankiecie pytamy, jak ważna jest cena, a jak – czas dostawy części zamiennych. Prawie każdy odpowie, że najważniejsza jest cena, ale będzie bardzo niezadowolony, gdy maszyna nieczynna z powodu braku części zamiennej zablokuje mu budowę. Wtedy nie będzie pamiętał o swojej odpowiedzi, tylko krytykował czas dostawy, który poprzednio oceniał jako mniej ważny, niż cena.

Drugą wadą definiowania oczekiwań KLIENTA na podstawie ankiet jest uśrednianie.
Na przykład jeden KLIENT dał najwyższą ocenę 5 na pytanie o godziny pracy serwisu (bo np. pracujemy od poniedziałku do piątku 8.00-16.00). Drugi ocenił te cechę na poziomie 1, bo jego ładowarki obsługują linię produkcyjną, która pracuje na 3 zmiany. Średnia arytmetyczna odpowiedzi  wynosi 3. Nikt nie będzie usatysfakcjonowany, jeśli ustalimy standardowy czas pracy gdzieś na poziomie tej średniej. Pierwszy KLIENT, bo będzie musiał płacić wyższą cenę za niepotrzebny mu wysoki standard usług, drugiego zadowoli tylko praca serwisu w tych samych godzinach, co jego fabryka.

Inną, i chyba najpoważniejszą wadą ankiet jest uzyskiwanie odpowiedzi od  niewłaściwych ludzi. Ankieter lub pracownik firmy serwisowej zadaje pytania konkretnemu pracownikowi KLIENTA, który ma swoje priorytety, a te są różne dla kierownika budowy, finansisty, operatora, właściciela. Dostosowanie usług do oczekiwań którejś z tych osób nie gwarantuje, że nie pogorszymy oceny jakości wystawionej przez innych pracowników KLIENTA.
Na przykład dla kierownika budowy jest ważne, aby mógł dodzwonić się do serwisu i otrzymać pomoc, gdy maszyna zablokuje produkcję na nocnej zmianie. Dla skarbnika jest ważne, czy serwis pobiera dodatkową opłatę za dostępność i przyjazd serwisanta w nocy.

Reklamacje i skargi

Są znacznie tańszym niż ankiety sposobem na lepsze zdefiniowanie oczekiwań KLIENTÓW. Wystarczy na serio traktować każdą skargę. Na serio, to znaczy nie zaczynać od szukania winnego. Skargę trzeba dokładnie przeczytać, aby zrozumieć dlaczego KLIENT poświęcił swój czas na jej napisanie i czego teraz się spodziewa. Skarga rozsierdzonego KLIENTA zawiera bezcenną informację, czego nie chce w ramach usługi od SERWISU otrzymywać.

Każdy SERWIS otrzymuje skargi, jednak to nie jest wystarczające źródło wiedzy o potrzebach KLIENTÓW. Warto pamiętać, że zaledwie kilka procent niezadowolonych KLIENTÓW zgłasza oficjalne skargi. Za to każdy z nich dzieli się wiedzą o potknięciu SERWISU z co najmniej kilkoma KLIENTAMI.

W serwisie maszyn budowlanych nie ma standardowego KLIENTA

Podczas definiowania poziomów jakości czasem dokonuje się segmentacji rynku, czyli zakłada, że jest jakiś standardowy KLIENT, który ma identyczne potrzeby, jak pozostali w danym segmencie.

Pojęciem standardowego KLIENTA mogą – bo muszą – posługiwać się firmy, które świadczą usługi dla tysięcy odbiorców, ale nie SERWIS. Kierownik serwisu maszyn budowlanych musi wiedzieć wszystko o każdym ze swoich partnerów. To samo dotyczy każdego pracownika SERWISU stykającego się z innymi pracownikami KLIENTA. Każdy z nich w chwili prawdy powinien otrzymać trochę więcej, niż się spodziewał. Dlaczego? Bo usługi serwisowe, to coś, jak nadworny szewc, prywatny kucharz, a po nowemu – biznes One To One.

Jeśli nie ma standardowego KLIENTA, to nie może być standardowej usługi. Trzeba odejść od sytuacji, że KLIENT musi wybrać z naszej oferty to, co jest najbardziej zbliżone do jego potrzeb. Zadaniem SERWISU jest ustalić jak najlepiej, co w danej sytuacji jest KLIENTOWI potrzebne i dopasować do tego usługę.

Być najbliżej KLIENTA

Optymalna wielkość oddziału serwisu, to 6-7 serwisantów dbających o około 200 maszyn na terenie oddziału. Nie liczę mechaników pracujących stale w warsztacie. Taka wielkość oddziału jest optymalna zarówno pod względem generowanego zysku, jak i możliwości usatysfakcjonowania klientów. Maszyny należą prawdopodobnie do około 60 firm, więc kierownik serwisu jest w stanie znać osobiście każdego swojego partnera. To daje szansę na zmniejszenie najważniejszej luki jakości:

• jeśli kierownik umie słuchać
• jeśli kierownictwo firmy serwisowej stworzyło kulturę organizacyjną, która zapewnia szczerą komunikację
• jeśli propozycje zmian oczekiwane przez KLIENTÓW powodują szybkie korekty najważniejszych standardów*** firmy.

Gdy w oddziale pracuje serwisant z talentem do podtrzymywania dobrych relacji, to można i trzeba mu powierzyć opiekę nad wydzieloną grupką klientów i ich maszyn. Oczywiście musi wówczas dostać od kierownika odpowiednie pełnomocnictwa do podejmowania w jego imieniu decyzji. Wówczas oddział może obsługiwać większą ilość klientów zachowując odpowiednio bliskie relacje między ludźmi zatrudnionymi po obu stronach. To daje kolejną szansę na zmniejszenie najważniejszej luki jakości. O ile oczywiście kierownictwo firmy serwisowej słucha swoich najważniejszych ludzi.

Słuchanie KLIENTÓW

Każdy bezpośredni kontakt z KLIENTEM powinien być wykorzystany do jego uważnego wysłuchania. Jeśli jest małomówny, to koniecznie trzeba spróbować go „otworzyć”. Interesują nas odpowiedzi na pytania:

1. Jakie są przyczyny negatywnej oceny naszej współpracy:
   • nie robimy czegoś, co potrzebują
   • robimy coś za wolno lub za późno
   • cena usługi nie odpowiada ich poczuciu otrzymanej wartości
2. Jakie są przyczyny pozytywnej oceny jakości naszych usług:
   • robimy coś lepiej, niż się spodziewają
   • robimy co trzeba odpowiednio szybko
   • czują, że płacą dobrą cenę za wartościową usługę

Dobrą okazją do rozpoznania potrzeb KLIENTÓW są spotkania niezwiązane z bieżącymi problemami. Utwórzmy kilka kilkuosobowych grup reprezentujących najbardziej wymagających KLIENTÓW. Wystarczy dwa spotkania w roku, aby mieć świadomość, w czym są lepsi nasi konkurenci i jak się zmienią oczekiwania większości KLIENTÓW. Na takich spotkaniach przedstawiciele KLIENTÓW powinni mieć absolutne pierwszeństwo wypowiedzi. Ciekawym doświadczeniem może też być udział w spotkaniach branżowych KLIENTÓW.

Sporo problemów wynika po tak zwanych kurtuazyjnych spotkaniach najwyższych kierownictw firmy serwisowej i klienta. Zdarza się, że prezes firmy budowlanej jest pamiętliwym „szczególarzem” i podczas spotkania potraktuje prezesa firmy serwisowej kilkoma negatywnymi przykładami z historii współpracy. Ten po powrocie do firmy wyraża swoje niezadowolenie z siłą proporcjonalną do dyskomfortu, który go spotkał. Biedny kierownik serwisu nie będzie nawet próbował udowadniać, że problemy są rezultatem obowiązujących go procedur, błędnych założeń budżetowych, niewłaściwie prowadzonej rekrutacji i szkoleń pracowników, zbyt małej ilości pracowników itp.

Uważne słuchanie klientów przez pracowników pierwszej linii może ujawnić przypadki, w których spełnienie prawie w 100% prawidłowo rozpoznanego oczekiwania klienta nie powoduje automatycznie jego zadowolenia z usługi. Tak się może zdarzyć, gdy serwisant przyjedzie do maszyny z dokładnością co do minuty i wykona usługę dokładnie według instrukcji, ale z powodu kłopotów osobistych nie będzie skłonny do przyjacielskiej pogawędki z pracownikiem KLIENTA, który tego potrzebuje. Wówczas negatywna ocena jakości tworzy się pod wpływem emocji (odczucie braku szacunku lub nieżyczliwego nastawienia).

Słuchanie pracowników

Aby kierownictwo firmy serwisowej znało zmieniające się oczekiwania KLIENTA, musi stworzyć system ich ciągłego śledzenia. Najlepszym źródłem wewnętrznym  informacji są:

1. serwisanci
2. kierownik serwisu

Przyda się również wiedza sprzedawców maszyn i innych osób mających bezpośrednie kontakty z klientami. Trzeba stworzyć taką kulturę organizacyjną, aby nikt nie bał się przekazać w górę hierarchii najbardziej nieprzychylnych opinii lub utopijnych oczekiwań. I aby każdemu pracownikowi zależało na każdym kliencie.

Szczególnie cenna może być wiedza naszego serwisanta o tym, czego KLIENT najbardziej nie lubi, a czym można go udobruchać. Po zakończeniu naprawy maszyny serwisant zawsze zgłasza się do biura budowy po podpis na protokole usługi. To jest najlepszy moment na sprawdzenie, czy jeden z najbardziej wpływowych pracowników KLIENTA jest zadowolony lub dlaczego nie jest. Dlatego powinniśmy systematycznie podnosić umiejętność każdego serwisanta do aktywnego słuchania KLIENTÓW. Serwisanci powinni być zachęcani do przekazywania takich informacji w górę hierarchii firmy.

CRM

System CRM powinien być podstawowym źródłem informacji o oczekiwaniach KLIENTÓW. Wszyscy pracownicy powinni mieć do niego dostęp, ale:

• Czy w twoim CRM jest miejsce na wpisywanie pozytywnych i negatywnych komentarzy KLIENTÓW?
• Czy wszyscy, którzy je usłyszeli natychmiast rejestrują to w CRM?
• Czy jest miejsce na rejestrowanie propozycji zmian najważniejszych standardów i procedur?
• Czy CRM ma mechanizm, który wymusza natychmiastowe zapoznawanie się najwyższych szczebli firmy serwisowej z głosem KLIENTÓW?

Jeśli tak jeszcze nie jest, to dlaczego KLIENCI pokrywają tę część kosztów firmy (na utrzymywanie CRM)?

…

Mając rzetelne informacje kierownictwo jest w stanie ustalać i zmieniać standardy, których przestrzeganie zapewni dobre postrzeganie jakości usług serwisowych.
Jednym ze standardów musi być przeniesienie jak największych uprawnień na jak najniższy poziom. Mówiąc skrótowo, ten pracownik, który jest najczęściej i najbliżej KLIENTA musi mieć prawo podejmowania czasem kosztownych decyzji. Koszt jego ewentualnych błędów jest dużo niższy, niż korzyści z utrzymania wysokiej jakości usług. Reagowanie po fakcie przez wyższy szczebel, gdy „mleko się wylało” jest znacznie kosztowniejsze. KLIENT i tak zapamięta swoje złe wrażenie. Nie będzie miał dobrego samopoczucia również nasz serwisant, który wiedział, co trzeba zrobić, a nie był do tego upoważniony.

KLIENCI nie są ludźmi z innych planet. Rozumieją, że w ciągu 24 godzin nie dokonamy zmian, które oni nam podpowiadają. Ważne jest aby chcieli nam je podpowiedzieć.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).