Generowanie zysku nie jest najważniejszym celem dobrego serwisu. To tylko – absolutnie niezbędny – warunek istnienia organizacji serwisowej.
Właściciel kapitału nie przekaże go bezinteresownie twojej firmie na kupienie samochodów serwisowych wyposażonych w narzędzia i zapełnienie częściami zamiennymi półek w magazynie. Jego majątek musi być stale powiększany, i to bardziej, niż by go powierzył instytucji finansowej, chociaż działalność przedsiębiorstwa jest – wobec złych doświadczeń z instytucjami finansowymi w pierwszej dekadzie XXI wieku – niekoniecznie bardziej ryzykowna, niż banku.
Pieniądze nie rozmnażają się same, bez udziału pracowników. Możesz – jak dziewiętnastowieczni kapitaliści – uważać, że potrzebne ci są tylko ręce do pracy. Jednak zatrudniasz całych ludzi, z ich mądrością i motywacją do wykonywania zadań, których ani sam, ani z udziałem dostarczycieli kapitału, byś nie wykonał. Powinni mieć udział* w zysku, który powstaje dzięki ich zaangażowaniu.
Jako kierownik serwisu nie masz wpływu na podział zysku firmy. Masz jednak decydujący wpływ na jego wielkość i źródła pochodzenia.
Nie skupiaj się na pomnażaniu pieniędzy udziałowców ponad rozsądną miarę kosztem pracowników i klientów, środowiska naturalnego i społeczności. Naruszenie interesów którejś z grup oznacza dotkliwą porażkę w dłuższej perspektywie.
Tę rozsądną wielkość zysku – moim zdaniem – można oszacować obliczając wartość EVA (Economic Value Added, czyli ekonomiczna wartość dodana). W skrócie chodzi o to, aby zysk wypłacany dostarczycielom kapitału nie był nieprzyzwoicie wyższy, niż ten który by uzyskali lokując swoje pieniądze w innym niż twój serwis przedsięwzięciu.
Przykład z życia kierownika oddziału serwisu
Razem z 9 pracownikami mojego oddziału serwisowego sprzedaliśmy w ciągu roku usługi za 1 500 tys. zł i części zamienne za 4 200 tys. zł. Razem 5 700 tys. zł. Wygenerowaliśmy 1 400 tys. zł zysku netto (25% od sprzedaży). W rachunku kosztów nie zostały uwzględnione koszty zarządu (nie byłoby nam tak łatwo bez wsparcia działu technicznego, księgowości i prezesa). Przeznaczmy na to 200 tys. zł. Zostaje 1 200 tys. zł dla dostarczyciela kapitału.
Działamy w wynajętym obiekcie i używamy wypożyczonych samochodów serwisowych. Te koszty obciążyły już zysk oddziału, a więc kapitał zainwestowany przez właściciela serwisu był – nieco upraszczając – potrzebny głównie na stworzenie zapasu części zamiennych w wysokości 700 tys. zł.
Podsumowując: nasz oddział wypracował 1 200 / 700 = 171% zysku od powierzonego kapitału.
Czy też chciałbyś ulokować swoje oszczędności na taki procent? Czy właściciel kapitału podzielił się z załogą tak dobrego oddziału serwisu jakąś cząstką tego zarobku? A może przeznaczył jego część na jakiś szczytny cel? Kim właściwie jest ten mityczny właściciel kapitału? Dlaczego kierownictwo firmy uważa maksymalizowanie ceny akcji za swój prawny obowiązek?
Nie chodzi mi o ukrywanie możliwości zarobienia pieniędzy przed kierownictwem firmy. Oczekuję tylko, że będziesz zadawał takie pytania swojemu przełożonemu i jego prezesowi. I że będziesz dobrze przygotowany do odejścia, gdy w końcu uznasz za nieuczciwe kreowanie olbrzymiego zysku kosztem pracowników, klientów lub środowiska, tylko po to, aby powstało i zaludniło się nowe biuro regionalne koncernu dla niektórych krajów dawnej Europy Wschodniej oraz huby w Pradze i Monachium, lub gdziekolwiek indziej, lub aby kurs akcji na giełdzie zmienił się o 0,01%.
W naszym języku słowo zysk różni się tylko dwiema literami od słowa wyzysk.
____________________________________
* Charles Handy napisał o tym w Harvard Business Review (December 2002): […] uczciwym rozwiązaniem wydaje się również wypłacanie dywidend nie tylko tym, którzy wnoszą do firmy pieniądze, ale również osobom inwestującym w nią swój talent, wiedzę i zdolności. W końcu większość akcjonariuszy tak naprawdę nie przekazała samej firmie ani grosza – pieniądze trafiły przecież do tych, którzy sprzedali jej akcje.