Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Artykuły w miesiącu: lipiec 2013

Kiedy klient zacznie nas traktować poważnie?

Informacja dla kierownika serwisu z księgowości:

Dot: wskaźnik należności w ostatnim dniu poprzedniego miesiąca
Wartość faktur wystawionych przez serwis, które nie zostały zapłacone w terminie przekracza już dwukrotnie kwotę wypłaty wynagrodzeń całego serwisu […]
Dalsze pogarszanie się płynności finansowej spowoduje, że nasz dostawca części zamiennych zablokuje ich wysyłkę [..]

Co może z tym zrobić kierownik serwisu?

Najoczywistsze wydaje się zaprzestać kredytowania wszystkich klientów. To w praktyce oznacza kilkudniowy czas reakcji na problem klienta i jest nieakceptowalne przez obie współpracujące (?) strony. Plan pracy serwisantów byłby przygotowywany praktycznie przez dział finansowy, który kontroluje przedpłaty a nie przez kierownika serwisu. Klienci, którzy dotychczas płacili faktury w terminie poczuliby się źle potraktowani. Poszukaliby innego partnera do serwisowania swoich maszyn.

Problem wynika ze społecznego przyzwolenia na nierzetelność. Płacenie rachunków, to elementarny obowiązek każdego przedsiębiorcy. Niestety, w grupie przedsiębiorców pozostało jeszcze zbyt wielu ludzi, którzy nimi być nie powinni. Proces ich eliminacji przyspieszyła fala upadków wielu naszych firm budowlanych uczestniczących w programie autostradowym. Została ona wywołana głównie przez dwa czynniki. W wywiadzie opublikowanym 20 lipca 2013 roku w Gazecie Wyborczej Pan Jeremi Mordasewicz, przedsiębiorca, ekspert Polskiej Konfederacji Pracodawców „Lewiatan” mówi:

Umowy, które dawała do podpisu wykonawcom GDDKiA, nie były równoprawne. Wszelkie ryzyka, nawet od nich niezależne, obciążały wykonawców. Bardziej doświadczeni, z większą wyobraźnią, wycofywali się albo w przetargu proponowali wyższą cenę. Pozostawały firmy, których szefowie mówili sobie: jakoś to będzie.
[…] Badania Lewiatana pokazują, że ponad połowa firm stara się po prostu przeżyć. Na rozwój nastawiona jest mniej niż połowa.

Kierownik serwisu nie ma żadnego wpływu na regulacje prawne i działanie agencji rządowych. No, może poza udziałem w wyborze swoich przedstawicieli do sejmu. Nie jest również w stanie  sprawdzić, do której grupy przedsiębiorców należy właściciel firmy, z którą współpracuje. Ponieważ tylko mniej, niż połowa firm jest nastawiona na rozwój, to jest duże prawdopodobieństwo, że  należy do przedsiębiorców, których kompetencje planistyczne sprowadzają się do „jakoś to będzie”. Podpisują nierównoprawne umowy zamiast – w ostateczności – zdecydować o zaprzestaniu działalności. Tłumaczenie, że dbali o miejsca pracy nie usprawiedliwia krzywdy pracowników firm współpracujących, których nikt nie pytał, czy też chcą ryzykować. W wyniku błędnych decyzji niekompetentnych przedsiębiorców ich firmy i tak poniosły straty lub upadły. Nasz kierownik serwisu wraz ze swoimi ciężko pracującymi i kompetentnymi serwisantami może łatwo znaleźć się w tej grupie, jeśli będzie wykonywał usługi bez zapłaty.

Nie uważam, że przedsiębiorca nie ma prawa do błędów i nie może ponieść porażki. Wprost przeciwnie. Tym się przecież różni od pracownika, że w życiu poszukuje wolności a nie bezpieczeństwa. Ale ktoś, kto chce zdobyć wolność dla siebie musi mieć na względzie dobro innych ludzi.

Przedsiębiorca zwykle nie dzieli się zyskiem ze swoim partnerami i pracownikami. Dlaczego więc chce, aby ponosili wspólnie z nim koszty jego porażki? A do tego sprowadza się utrata płynności finansowej. Przedsiębiorca musi nieustannie podnosić swoje kompetencje do prowadzeniu biznesu. To jest minimum, aby zmniejszyć ryzyko bankructwa.

Koledzy Kierownicy, co robicie, gdy połowa waszych faktur nie jest zapłacona w terminie?
Szanowni Przedsiębiorcy, którzy płacicie swoje rachunki na czas, w jaki sposób powinien zachować się kierownik serwisu?

Kiedy serwis zacznie nas traktować poważnie?

List od klienta:

[…] uważam, iż jest to absolutnie niepoważne nas traktowanie. Jeśli jedna faktura ma wartość 13.000 a przyznany nam limit kredytowy 9.000, to w praktyce uniemożliwia nam to normalne funkcjonowanie z serwisem.
Moje pytanie zaczyna mieć inny charakter: kiedy serwis zacznie nas traktować poważnie?

Wszyscy wiedzą, że niepłacenie faktur w terminie jest u nas dość powszechne i nie spotyka się z potępieniem. Firma serwisowa obawia się utraty płynności finansowej, bo nawet połowa faktur za usługi serwisowe jest płacona z opóźnieniem. Broni się więc, ustalając dla połowy klientów niskie limity kredytowe a od pozostałych wymaga przedpłaty. To mniej więcej tak, jakby ofiarę wypadku przywiezioną do szpitala zaczęli się zajmować dopiero po ustaleniu, czy jest ubezpieczona. Maszyna, to nie człowiek i poczeka, ale finanse przedsiębiorcy muszą ucierpieć z powodu nieplanowego przestoju. Czyli następne faktury któregoś dostawcy (a na pewno naszego serwisu) będą czekać na przypływ gotówki. I mamy kwadraturę koła.

Przedstawione tło tego incydentu bardzo utrudnia współpracę kierownika serwisu z przedsiębiorcą budowlanym. Tak czy inaczej, nasz kierownik musi coś zrobić ze skargą klienta, w której wyraża on przekonanie, że to właśnie serwis traktuje go niepoważnie. Moim zdaniem kierownik powinien:

  1. natychmiast przeprosić klienta za nierozsądne stanowisko swojej firmy
  2. obiecać interwencję w dziale kredytowym
  3. sprawdzić, czy na pewno wystąpił o wyższy limit kredytowy dla swojego klienta
  4. podać numer telefonu do dyrektora finansowego i prezesa, aby nieusatysfakcjonowany klient mógł złożyć skargę „wyżej”
  5. zadbać, aby następne kontakty z tym klientem zaowocowały poprawą jego opinii.
    Wiadomo, że aby zatrzeć w pamięci klienta jeden nieprzyjemny incydent trzeba go kilkunastokrotnie obsłużyć znacznie powyżej oczekiwań. Kiedyś trzeba zacząć odrabiać straty, nawet jeśli sam ich nie spowodowałeś, więc nie zwlekaj.

Co jeszcze mógłby zrobić kierownik serwisu w tej sprawie? Jak sobie z tym radzicie?

Twój dobry pracownik odszedł do konkurencji?

Man with wrench on white background. Isolated 3D imageZłożenie przez pracownika wypowiedzenia umowy o pracę jest nieprzyjemne dla każdego kierownika. Może nie tak bardzo, jak konieczność zwolnienia go z inicjatywy firmy, ale jednak jest to sytuacja bardzo niekomfortowa.

Kilka lat temu dałeś szansę życiową młodemu człowiekowi bez żadnego doświadczenia, który właśnie skończył studia. Pracuje w znanej firmie, ma telefon, laptopa, używa najlepszych narzędzi. Dostaje regularnie wypłatę, nikt go nie szykanuje. Choć popełnił sporo błędów, koledzy go lubią, a on odchodzi?

Jeśli nawet zdobyłeś się na przeprowadzenie szczerej rozmowy po otrzymaniu jego rezygnacji, to jest mała szansa, że poznałeś prawdziwe przyczyny tego dramatycznego kroku. Ludzie najczęściej motywują swoje odejście lepszą płacą. I czasami tak rzeczywiście jest, ale jeśli odchodzą od ciebie pracownicy, którym konkurencja oferuje wynagrodzenie wyższe zaledwie o kilkanaście procent, to raczej nie płaca skłoniła ich do zmiany pracodawcy. Spośród tysięcy ankietowanych pracowników zmieniających pracodawcę zaledwie kilkanaście procent zrobiło to głównie z powodu zarobku.

Jeśli pracownik był w twoim zespole dłużej, niż rok, to zastanów się nad sobą jako kierownikiem. Być może zgodnie z Zasadą Petera zająłeś już ten szczebel w hierarchii firmy, na którym jesteś niekompetentny. Tego zwykle samemu się nie dostrzega. Nawet jeśli jesteś kompetentnym kierownikiem, to jest małe prawdopodobieństwo, że potrafisz przyznać się do swoich błędów popełnionych wobec pracownika. Wyjaśnienie, dlaczego ich nie znajdujesz jest bardzo proste: mózg człowieka bardzo nie lubi być w stanie dysonansu poznawczego, czyli twój mózg bardzo łatwo znajduje usprawiedliwienia dla twoich postępków, które w wykonaniu innych osób uznałbyś za karygodne.

Może pozostali współpracownicy zdobędą się na chwilę szczerości – poproś ich o to. Nie obrażaj się, jeśli ich słowa będą nieprzyjemne. Oni jeszcze nie doszli do ostatniego etapu w relacjach z tobą, ich kierownikiem, więc mogą dać ci szansę na zmianę i uratowanie kariery.

Na końcu zastanów się, czy w firma, dla której pracujesz jest tą, w której ty sam chcesz pracować przez następne kilkadziesiąt lat.

Ludzie zaczynają myśleć o zmianie pracy, gdy czują, że ich najważniejsze ludzkie potrzeby nie są zaspakajane. Leigh Branham przeanalizował odpowiedzi ponad 3 tysięcy osób, które złożyły wypowiedzenie. Zaklasyfikował te odpowiedzi do czterech kategorii niespełnionych potrzeb:

  • potrzeba zaufania do firmy i jej kierownictwa
  • potrzeba nadziei, że w tej firmie jest szansa na rozwój, awans, wyższą płacę
  • potrzeba poczucia własnej wartości
  • potrzeba bycia kompetentnym

Oczywiście ankietowani pracownicy nie mówili w tak ogólny sposób. Ich odpowiedzi na pytanie: Dlaczego złożyłeś wypowiedzenie? ten badacz ułożył w kolejności od najczęściej występującej. Na pierwszym miejscu znalazła się odpowiedź: Ograniczone możliwości rozwoju kariery lub awansu. Tak odpowiedziało 16 procent pytanych. Nieatrakcyjne wynagrodzenie, to przyczyna nr 3 i wymieniło ją 12 procent. Na ostatnim 19 miejscu 1 procent badanych wymieniło niewłaściwą postawę współpracowników.

Patrząc z innej perspektywy: tylko 20 procent osób zmienia pracę, bo dostało atrakcyjną ofertę. Czyli dla pozostałych 80% powodem są negatywne czynniki w obecnym miejscu pracy. Takie są fakty. Nie sądź pochopnie, że twój pracownik zwolnił się, bo konkurencja go podkupiła.

Ludzie nie odchodzą od firm, tylko od menedżerów.

Z zespołów, którymi kierowałem nie odeszło zbyt wielu dobrych pracowników. Starałem się koncentrować na tym, aby moi koledzy przychodzili z chęcią do pracy i mogli się rozwijać. Nie zastanawiałem się, czy dobrze stosuję którąś z kilkudziesięciu technik zapobiegania odchodzeniu najlepszych pracowników opisanych w dwóch książkach, które ostatnio wpadły mi w ręce. Jednak warto je poznać:  7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy lub Trzy oznaki pracy, która nie daje szczęścia.

Czy mój serwis sobie poradzi?

Kompetencje serwisowe

Gdy składasz klientowi ofertę współpracy lub negocjujesz umowę serwisową, powinieneś mieć pewność, że jesteś w stanie spełnić dane obietnice. Niezależnie od twoich intencji, na pewno nie wywiążesz się z umowy, jeśli nie będziesz miał serwisantów przeszkolonych do obsługi serwisowanych maszyn.

Aby przekonać klienta, że zapewnisz gotowość techniczną jego maszyn w wyższym stopniu, niż jego własny warsztat lub serwis konkurencyjny powinieneś przedstawić twarde fakty. Możesz to zrobić prezentując zdolność serwisową twojego oddziału do realizacji konkretnej umowy serwisowej.

Zdolność serwisowa obejmuje kilka obszarów i trzeba ją oceniać dla każdej umowy lub każdego klienta osobno. Napisałem o tym więcej w artykule o zdolności serwisowej skierowanym do twojego klienta.

Bardzo ważnym elementem zdolności serwisowej są kompetencje serwisowe. Piszę o nich osobno, ponieważ odpowiedź na pytanie o kompetencje serwisowe twojego oddziału powinieneś dać samemu sobie co najmniej dwa razy w roku. Mam nadzieję, że taka jest częstość sporządzania w twojej firmie planu szkoleń mechaników.

Musisz wówczas odpowiedzieć na pytanie, ile i jakich szkoleń dla mechaników trzeba przeprowadzić w najbliższym czasie, aby być zdolnym do serwisowania maszyn pracujących na twoim terenie.

Każdy kierownik uważa, że doskonale wie, co który pracownik potrafi i jakiej wiedzy komu brakuje. Moim zdaniem, to dopiero początek planowania szkoleń.

Rodzaje szkoleń serwisowych

Profesjonalny serwis musi wiedzieć o obsługiwanych maszynach więcej, niż ich producent. I wie, jeśli serwisanci są systematycznie szkoleni a ich doświadczenia w diagnozowaniu najdziwniejszych usterek rozpowszechniane wśród serwisantów. Czy w twoim serwisie działa taki system?

Są różne rodzaje i poziomy szkoleń serwisowych a każdy kurs dla serwisantów dotyczy ograniczonej tematyki:

  • najpierw są szkolenia ogólne, czyli na przykład:
    • podstawy hydrauliki
    • podstawy elektryki
    • wykonywanie okresowej obsługi technicznej
    • używanie komputera diagnostycznego
  • następnie szkolenia produktowe, czyli dotyczące budowy i działania podobnych w serwisowaniu modeli maszyn, na przykład ładowarki kołowe danego producenta o różnej wielkości, lecz prawie identycznej budowie
  • następnie drugi stopień szkoleń produktowych, gdzie kładzie się nacisk na diagnozowanie usterek
  • mogą być również kursy dotyczące tylko niektórych układów wspólnych dla różnych maszyn, na przykład obsługa klimatyzacji, diagnostyka podwozia gąsienicowego itp.

Kurs serwisowy prowadzony według programu producenta trwa cztery lub pięć dni roboczych, czasem w innym kraju i w obcym języku. Masę pieniędzy kosztuje wyłączenie mechanika z obsługiwania klientów przez około trzy tygodnie w roku, wysłanie go do odległej szkoły serwisowej, zakwaterowanie itp.

Kompetencje serwisowe mojego zespołu

Kierownik serwisu powinien zacząć planowanie szkoleń od ustalenia, jakie szkolenia są niezbędne aby skutecznie serwisować każdą maszynę na swoim terenie. Każdą, a nie tylko te, którymi się już opiekujesz. Użytkownicy, którzy radzą sobie na razie sami, kiedyś będą potrzebowali naprawdę profesjonalnej pomocy i przyjdą do ciebie. Będziesz wtedy miał szansę pokazać, że warto z tobą nawiązać współpracę.

Przykład oceny kompetencji serwisowych oddziału:

  • Prawie wszystkie maszyny mają skomplikowane układy hydrauliczne sprzężone z systemami elektrycznymi (elektronicznymi).
    Wniosek jest prosty: wszyscy serwisanci powinni odbyć kursy podstawowe w zakresie hydrauliki i elektryki.
  • Ile sztuk maszyn wymaga umiejętności obsługi komputera diagnostycznego? A ilu serwisantów odbyło kurs jego obsługi?
    Jeśli na jednego przeszkolonego serwisanta przypada kilkadziesiąt maszyn, to wiadomo, że klienci będą długo czekać na diagnozę usterki albo co gorsza będziesz chciał, aby płacili za to, że wysłałeś serwisanta, który się diagnozowania z użyciem komputera uczy.
  • Ile maszyn wymaga szkolenia produktowego pierwszego stopnia? A ilu serwisantów je odbyło?
    Czy to wystarczy, czy też nie, zależy od oczekiwań poszczególnych klientów co do czasu reakcji i czasu naprawy. Jeśli ich jeszcze nie znasz, to znaczy, że jesteś tu kierownikiem od tygodnia i tylko to cię jakoś usprawiedliwia. Planujesz więc „na ślepo”. Pamiętaj,  że minimum, to jeden przeszkolony mechanik, chociażby była tylko jedna maszyna tego rodzaju w okolicy.

Następnie kierownik sprawdza, ilu jego serwisantów odbyło potrzebne szkolenia i odpowiada na dwa pytania:

  1. jakie szkolenia są niezbędne aby ilość przeszkolonych serwisantów była zgodna z szacowanym zapotrzebowaniem na ich kompetencje?
    Tu powinien dodatkowo uwzględnić nowo wprowadzane do sprzedaży modele oraz przewidywaną ich ilość. Dobry kontakt z lokalnym sprzedawcą maszyn jest niezbędny, aby nie zaskoczyć nieprzyjemnie klienta, który kupi nowy model maszyny
  2. których pracowników wysłać na odpowiednie kursy?
    Tu powinien uwzględnić, że pracownicy chcą się rozwijać i oczekują inwestowania w ich przyszłość. Jeśli uważasz, że w któregoś z twoich ludzi nie warto inwestować, to postępujesz nierzetelnie zatrudniając go.

Nie można podać jednoznacznych wytycznych, że na przykład na 30 jednakowych maszyn powinien przypadać jeden czy dwóch mechaników przeszkolonych w ich serwisowaniu. Jeśli maszyny pracują na kontrakcie po pięć tysięcy godzin rocznie, to jest to o wiele za mało. Jeśli są to małe i proste maszyny serwisowane w dużym zakresie przez ich właścicieli, to może być za dużo.

Im bardziej doświadczony kierownik, tym jego decyzja jest lepsza dla klienta i firmy serwisowej. Bo nie sztuka mieć wszystkich serwisantów na najwyższym poziomie i dopłacać do biznesu. Albo mieć tanich, nie szkolonych mechaników i też dopłacać do biznesu, bo nikt nie chce kupić ich usług.

Nie spotkałem jeszcze kierownika serwisu, który by próbował przekonać klienta, aby korzystał z jego usług używając argumentu o poziomie kompetencji serwisowych swojego zespołu.

Jeśli jesteś tym nieznanym wyjątkiem, to bardzo cię proszę, pochwal się komentując ten artykuł. W jaki sposób i z jakim skutkiem to robisz?

Czy serwis wywiąże się z obietnic?

Zdolność serwisowa

Gdy negocjujesz umowę serwisową, chcesz mieć pewność, że kierownik serwisu spełni dane ci obietnice. Byłoby dobrze, aby miał i chęć i możliwości.

Za motywowanie kierownika jest odpowiedzialny jego przełożony. Jeśli widzisz, że twój partner – kierownik serwisu – nie wykazuje entuzjazmu do współpracy, to albo jego szef nie nadaje się na swoje stanowisko, albo – przepraszam, że to muszę powiedzieć – ty nie zachowujesz się jak partner. Aby sprawdzić pobieżnie, czy kierownik ma możliwość wywiązania się z umowy zadałbym mu kilka pytań:

  • Czy ma wystarczającą ilość serwisantów?
  • Czy jego serwisanci są przeszkoleni w zakresie obsługi moich modeli maszyn? Jakie są kompetencje serwisowe jego oddziału?
  • Czy dysponuje narzędziami specjalnymi i instrukcjami naprawczymi do moich modeli maszyn (o uniwersalnych nie wspominając)?
  • Czy serwisanci mają czym dojechać do maszyn na mojej budowie?

Dostępność części zamiennych, to osobny temat.

Zestaw konkretnych odpowiedzi na powyższe pytania nazywam zdolnością serwisową. Pytanie o zdolność serwisową najbliższego oddziału serwisu warto zadać przed rozpoczęciem budowy na nowym terenie, nawet jeśli nie zamierzasz korzystać z umowy serwisowej.
To pytanie ma również sens, jeśli zamierzasz utrzymywać swoje maszyny na chodzie własnymi siłami. Odpowiedź musi znać twój pracownik, który jest odpowiedzialny za gotowość maszyn do pracy.

Jak ustalić zdolność serwisową?

Załóżmy, że zastanawiasz się, jak zapewnić najwyższą gotowość do pracy twoich trzech maszyn (jednego modelu) na nowym kontrakcie?

Pomyślmy o serwisie firmy A, której oddział jest w odległości 50 kilometrów od twojej budowy. Pracuje w nim trzech serwisantów. Obsługują około 100 maszyn. Mam na myśli to, że w ciągu ostatnich 12 miesięcy wykonali różne naprawy i przeglądy 100 maszyn różnych klientów. Twoje dodatkowe 3 maszyny nie stanowią dużego wzrostu obciążenia tych mechaników, więc jest dobrze.

Niestety, tylko jeden serwisant ma szkolenie drugiego stopnia w zakresie modelu twoich maszyn. Szkolenie drugiego stopnia obejmuje zwykle diagnozowanie usterek i używanie narzędzi specjalnych. Czyli w razie poważnej usterki kierownik tego serwisu dysponuje tylko jednym pracownikiem, którego może do ciebie wysłać. To bardzo źle, zwłaszcza, jeśli na tym terenie jest więcej maszyn takiego modelu, jak twój. Każdy kierownik serwisu potwierdzi, że trudne awarie „chodzą stadami”.

Serwis dysponuje instrukcjami naprawczymi, ale nie ma komputera diagnostycznego, który wypożycza z centrali odległej o kilkaset kilometrów. Teraz już wiesz, że w przypadku trudniejszej do zdiagnozowania awarii będziesz czekał na przyjazd kompetentnego serwisanta z narzędziami co najmniej dwa dni, o ile nie jest on na urlopie, szkoleniu, zwolnieniu lekarskim itp. Zapytaj kierownika, skąd w takich przypadkach „pożyczy” kompetentnego serwisanta i ile czasu mu zajmie dojazd, gdy będzie dostępny „od ręki”.

Wprawdzie mechaników jest trzech, ale dysponują tylko dwoma samochodami. To znacznie ogranicza szansę, że dostaniesz szybko pomoc, gdy będziesz w potrzebie.
Obejrzyj te dwa samochody serwisowe. Czy obydwa są wyposażone w urządzenia i narzędzia potrzebne do standardowych przeglądów i napraw? Jeśli nie, to dłużej będziesz czekał nawet na wykonanie zwykłego przeglądu.

Być może  konkurencyjny albo własny serwis nie zaoferuje wyższej jakości usług. Wtedy bez względu na wynik oceny zdolności serwisowej tego serwisu  będziesz musiał im powierzyć swoje maszyny. Jednak znając prawdę będziesz wiedział, co cię czeka, gdy nastąpi awaria wyłączająca maszynę z ruchu.

Nie spotkałem jeszcze kierownika serwisu, który by w taki obiektywny i uczciwy sposób informował klientów o prawdziwej wartości swojego serwisu. Być może dlatego, że żaden klient tego nie wymagał. Bądź pierwszym klientem serwisu, który o to zapyta. Bądź pierwszym kierownikiem serwisu, który ujawni swoje rzeczywiste możliwości serwisowania maszyn. Mówi się, że nie od razu Kraków zbudowano. Ważne, żeby było wiadomo, na jakim etapie budowy jesteśmy.

Jedna z firm serwisowych reklamuje się: Jesteśmy autoryzowanym serwisem wielu marek maszyn budowlanych. Nie chciałbym być na miejscu kierownika tego serwisu, gdyby klient zapytał go o zdolność serwisową dla kilku maszyn różnych producentów. Kłamliwy marketing odstrasza klientów i demotywuje własnych pracowników.