Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Po co się angażować

Dominoes fallingMechanik jedzie do zepsutej maszyny i jej zdenerwowanego użytkownika. Musi sprostać obu tym wyzwaniom samodzielnie. Na powitanie zostaje zalany niepohamowaną złością sztygara, który obwinia naszego serwisanta za grożące kopalni opóźnienie spowodowane awarią ładowarki. Sam został już uprzedzony przez dyrektora, czym się dla niego skończy chociaż jeden dzień opóźnienia, więc ma powody do zdenerwowania.

Teraz jego wrogami są ci, którzy zdecydowali o kupieniu takiej badziewnej maszyny, operator, który musiał ją zatrzymać akurat na środku drogi dojazdowej, jakiś niewydarzony amatorski serwis, rząd, który pozwala na działanie takich firm i w końcu nasz serwisant, któremu można to wszystko wyłożyć z natężeniem dźwięku 130 decybeli i szybkością karabinu maszynowego.

Nasz serwisant nie jest przygotowany na takie warunki współpracy z klientem. Sam ma również powody do niezadowolenia, o których nie będziemy tu na razie wspominać. Po krótkiej wymianie „uprzejmości” przystępuje do diagnozowania przyczyn awarii z trzęsącymi się rękami. Jest zły na operatora, który wtrąca się i ponagla. Jest coraz bardziej wściekły na swojego kierownika, który go tu wysłał. Przeklina kolegę mechanika, który obsługuje tego klienta, ale akurat dzisiaj musiał zachorować itd. Rozładowany akumulator w komputerze diagnostycznym i brak połączenia z internetem wywołują histeryczny śmiech mechanika, co doprowadza do furii sztygara.

Generalnie porażka na całym froncie.

Taka sytuacja nie jest normą w serwisie, który ma przywódcę, a nie komandira. Jednak również lider samodzielnie nie jest w stanie zapobiec podobnym przypadkom, bo praca w serwisie jest pracą zespołową. Na sukces lub porażkę naszego serwisanta w polu pracuje ciągle wiele osób w całej firmie. Spróbujmy zidentyfikować niektórych z tych, którzy przyczynili się do porażki serwisu.

  • Kierownik serwisu obiecał klientowi przyjazd mechanika na dzisiaj rano, ale polecił mu najpierw „po drodze” wstąpić na inną budowę, aby tylko sprawdzić symptomy zgłaszanej usterki. Chciał się w ten sposób wywiązać z umowy serwisowej uznanej za sukces sprzedawcy usług, a innych wolnych serwisantów nie ma. Jest ich zbyt mało w stosunku do ilości obsługiwanych maszyn, bo niedawno trzeba było ciąć koszty. Według dyrektora finansowego największym źródłem kosztów byli serwisanci i specjaliści wsparcia technicznego, więc teraz jest ich za mało, a nowo przyjmowanych nie ma komu szkolić. Zresztą wyszkolenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i dopracujemy się wystarczającej ilości personelu akurat wtedy, gdy zacznie się nowy cykl spadku zapotrzebowania na usługi i nowych cięć kosztów…
  • Mechanik spóźnił się też dlatego, że musiał po drodze dojechać do stacji paliw akceptującej jego kartę paliwową. Sieć została wybrana przez administrację firmy ze względu na niższą o jeden grosz cenę litra paliwa, ale ilość stacji na terenie obsługiwanym przez oddział serwisu jest znikoma. Nie zatankował samochodu serwisowego poprzedniego wieczoru, bo zgodnie z najnowszym postanowieniem prezesa po pracy musiał zjechać na parking przy oddziale serwisu. Wracał późno po wyczerpującej walce w deszczu z instalacją elektroniczną w ładowarce stojącej na budowie odległej od serwisu o ponad sto kilometrów, a za kilka minut miał ostatni tego dnia autobus do miejscowości, w której mieszkał i przez którą przejeżdżał. Nie chciał wracać piechotą, mimo że to tylko kilka kilometrów, bo miał mokry kombinezon. Ilość ubrań roboczych na wymianę została przy okazji cięcia kosztów obniżona o połowę, więc nie miał tego dnia zapasowego kombinezonu w samochodzie. Czyste ubrania powinny być poprzedniego dnia dowiezione do oddziału, ale nie zostały wskutek konfliktu naszej administracji z  kooperantem, który się zbuntował, gdy zaczęliśmy płacić faktury tylko raz w tygodniu, a nie zgodnie z terminem płatności…
  • Komputer diagnostyczny zawiódł, bo informatyk otrzymał zakaz wymiany laptopów mechaników, które nie przepracowały jeszcze trzech lat. Mechanik nie wiedział zresztą, że jego hasło dostępu do programu diagnostycznego zostało zmienione w centrali, a żeby zalogować się nowym hasłem powinien zrobić to podłączając komputer do sieci w biurze firmy, więc i tak by wiele nie zwojował…
  • Połączenie internetowe nie zadziałało, bo administracja firmy uznała, że trzeba obniżyć koszty przesyłanych danych. Skoro nikt nie był zainteresowany obniżeniem kosztów telekomunikacji, to trzeba było jakiś limit narzucić odgórnie. Większości pracowników taki limit wystarcza, więc mechanik jest sam sobie winien…
  • Nie dało się powiadomić kierownika serwisu o rozwoju sytuacji, bo teren kopalni jest w zasięgu sieci telefonicznej operatora zagranicznego, a telefon serwisanta miał zablokowany roaming…

Słyszałem wielokrotnie, że tego typu problemom można zapobiegać dzięki współpracy. Oczywiście można narzucić odgórnie obowiązek współpracy między zespołami i pracownikami ogłaszając zarządzenie prezesa lub dyrektora. Jednak nie da się przy pomocy najbardziej szczegółowych opisów obowiązków poszczególnych pracowników przewidzieć wszystkich sytuacji. A jeśli trzeba zrobić coś, co nie jest wyszczególnione w instrukcji, to się na wszelki wypadek nie podejmuje ryzyka.

Jednym z głównych powodów porażki serwisu jest brak zaangażowania pracowników firmy w realizację jej długofalowych planów, jeśli takowe istnieją. Aby normalny pracownik zaangażował się w realizację planów firmy, to na pewno nie mogą się one sprowadzać tylko do utrzymywania kosztów i zysków na poziomie określonym w budżecie.

Zaangażowania nie da się narzucić odgórnym zarządzeniem. To jest rezultat długotrwałego procesu, którego sednem są budowanie zaufania, okazywanie szacunku, dawanie możliwości działania, satysfakcjonująca jakość usług wewnętrznych oraz wiarygodność przełożonych. Pracownicy muszą poczuć, że ich lider jest zaangażowany, wtedy większość z nich pójdzie za nim. Zaangażowanie pracowników można zniszczyć jednym uczynkiem menedżera.

Najważniejsza część zamienna

Large furniture warehouseWiele lat temu Ron Slee napisał:  NAJWAŻNIEJSZA CZĘŚĆ ZAMIENNA TO TA, KTÓREJ NIE MASZ.

To jest punkt widzenia klienta, z którym nie ma co dyskutować. Jeśli nie wyślesz mu tylko jednej pozycji z zamówienia liczącego kilkadziesiąt numerów katalogowych, to tak jakbyś nic nie wysłał. Bo jak ma zmontować rozebraną skrzynię biegów, jeśli tym brakującym elementem jest podkładka pod łożysko?

Jest wiele przyczyn, że klient nie otrzymuje natychmiast potrzebnej mu części zamiennej.

Jedną z nich jest niedostateczne zaangażowanie pracowników logistyki części zamiennych. Najprostszą metodą wymuszenia pozytywnej zmiany jest zadawanie pracownikowi magazynu czterech pytań przed zakończeniem każdego dnia pracy. Jeśli na któreś z nich nie odpowie pozytywnie, to znaczy, że jeszcze nie może iść do domu.

Pozostałe przyczyny braku części zamiennych:

  • Niewłaściwe ustalenie normatywu magazynowego.
    W XXI wieku to program komputerowy porównuje ciągle stan magazynu z prognozą sprzedaży. Prognoza ustalona przez komputer jest oparta na danych historycznych, a jej dokładność jest zbliżona do prognoz pogody. Jeśli nie masz takiego systemu komputerowego, to musisz sam zadeklarować stany minimalne wszystkich części zamiennych na stanie magazynu.
  • Zbyt późne zamówienie części u dostawcy na uzupełnienie stanu magazynu.
    Program komputerowy analizuje sprzedaż i stan magazynu generując listę numerów katalogowych, które właśnie powinny być zamówione. Zwykle uwzględnia deklarowany przez dostawcę termin ich wysłania. Jednak z obawy o nadmierny wzrost zapasów i z powodu braku zaufania do systemu rzadko powierza się komputerowi wysłanie automatycznie wygenerowanego zamówienia do dostawcy. Jeśli więc pracownik magazynu w nawale obowiązków nie zaakceptuje projektu zamówienia w odpowiednim terminie lub zmieni jego treść, to części nie przyjadą mimo posiadania całego skomplikowanego systemu. Jeśli zamówienia uzupełniające stan są tworzone przez pracownika magazynu, to okazji do opóźnienia jest jeszcze więcej.
  • Rozbieżność między kartoteką magazynu i jego rzeczywistą zawartością.
    Na ekranie komputera widać, że potrzebna klientowi część zamienna jest w magazynie na określonej półce. Podczas pakowania okazuje się, że jej tam nie ma. To nie znaczy, że jej rzeczywiście nie ma w magazynie. Zwykle leży na innym miejscu, niż powinna i zostanie prawdopodobnie znaleziona w czasie corocznej inwentaryzacji.
    Aby zmniejszyć ilość tego rodzaju błędów trzeba umiejętnie dobierać kandydatów do pracy w magazynie. Dokładność i zamiłowanie do porządku to podstawowe cechy osobowości pracownika magazynu.
    W serwisie maszyn budowlanych zachodzi czasem potrzeba wejścia serwisanta do magazynu w celu porównania zużytego elementu z podobnym, choć o innym numerze katalogowym. W każdym takim przypadku powinien mu towarzyszyć pracownik magazynu, który zapewni zachowanie porządku na półkach.
    Ważną przyczyną rozbieżności między kartoteką i zawartością magazynu jest nierozliczenie się serwisanta z nadmiarowych części pobranych do naprawy „na wszelki wypadek”.
    Pracownicy magazynu powinni w każdej wolnej chwili sprawdzać zgodność stanu w systemie z fizyczną obecnością materiałów na wyznaczonej losowo półce lub regale.
  • Błąd podczas pakowania.
    Klient nie otrzyma części zamiennej, jeśli pracownik magazynu odznaczył ją na liście materiałów do wydania, ale nie włożył do paczki. Klient otrzyma zapewnienie, że potrzebne części zamienne już zostały wysłane i co gorsza zobaczy brakującą pozycję na fakturze.
  • Nieprzewidywalny wzrost zapotrzebowania.
    Wprowadzenie na rynek nowego modelu maszyny stwarza konieczność zainwestowania dużych pieniędzy w zapas magazynowy. Trudno przewidzieć, co w nowym modelu będzie się psuło najczęściej, więc zamówienie może być spore. To spotyka się z oporem ze strony dyrektora finansowego, który trzeba przełamać. W przeciwnym przypadku serwis nie będzie w stanie wywiązywać się z warunków gwarancji na maszynę.
  • Brak części u dostawcy.
    To częsty przypadek, gdy producent wprowadza nowy model maszyny. Ze względów finansowych nie tworzy zbyt dużego zapasu w magazynie centralnym. Każdy nowy model ma jakiś słaby punkt, którego nikt nie przewidział. Wówczas wiele maszyn na gwarancji jest unieruchomionych, bo projektanci ulepszają projekt techniczny, a zaopatrzeniowcy producenta szukają nowego dostawcy zmienionych elementów.
  • Klient nie chce częściowej realizacji zamówienia.
    Jeśli klient potrzebuje materiały do konkretnej naprawy, to może nie życzyć sobie realizacji zamówienia na raty, czyli przysyłania co kilka dni brakujących pierwotnie pozycji. A już na pewno nie będzie usatysfakcjonowany, jeśli z każdą częściową dostawą dostanie fakturę. Ma prawo zrezygnować z całego zamówienia, jeśli nie masz kompletnego zestawu.

Znajomość przyczyn braku potrzebnych części zamiennych jest pierwszym krokiem do rozwiązania tego problemu.

TEMPUS FUGIT

4 pytania do kierownika magazynu części zamiennych

Large furniture warehouseJest wiele przyczyn, że klient nie otrzymuje natychmiast potrzebnej mu części zamiennej.

Jedną z nich – najłatwiejszą do usunięcia – jest małe zaangażowanie pracowników logistyki części zamiennych. Kilkanaście lat temu Ron Slee podpowiedział doskonały sposób podniesienia poziomu jakości ich usług. Pracownik logistyki musi odpowiedzieć na cztery pytania, gdy zamierza zakończyć pracę i iść do domu:

  1. Czy wysłałeś do każdego klienta wszystkie części zamienne, które dzisiaj zamówił, a które mamy w magazynie?
  2. Czy wysłałeś klientom wszystkie części zamienne, które przyjechały w dzisiejszej dostawie, a których poprzednio nie mogłeś dostarczyć, bo nie miałeś ich na półce?
  3. Czy znalazłeś źródło, z którego do klientów zostaną wysłane natychmiast części zamienne dzisiaj przez nich zamówione, a których nie masz w magazynie?
  4. Czy każdy klient już wie, które z potrzebnych mu części zamiennych otrzyma, a które nie zostały wysłane i czy zna przewidywany termin ich dostarczenia?

Jeśli odpowiedź na któreś z czterech pytań jest negatywna, to nie skończyłeś jeszcze swojej pracy na dzisiaj. Jeśli nie rozumiesz, dlaczego, to odpowiedz proszę na następne 4 pytania:

  1. Jaki sens ma zamrożenie olbrzymich pieniędzy na utrzymywanie zapasu części zamiennych, jeśli nie zostaną wysłane natychmiast, tylko z 24 godzinnym albo większym opóźnieniem?
  2. Jaki sens mają starania wielu osób, aby zdobyć potrzebne klientowi części zamienne, jeśli po ich otrzymaniu nie zostaną od razu wysłane?
  3. Jeśli odłożysz na później trud znalezienia brakujących w magazynie części zamiennych, to z tego powodu klient otrzyma je wcześniej?
  4. Czy oczekiwanie na części zamienne jest tak ekscytujące, że twój klient nie chce wiedzieć, kiedy je otrzyma?

I jeszcze jedno. Największym klientem magazynu części zamiennych jest kierownik serwisu. W odróżnieniu od klienta zewnętrznego on jest w stanie wymusić na kierowniku magazynu właściwą obsługę. Klient zewnętrzny jest w gorszym położeniu, a przecież powinien mieć co najmniej taki sam priorytet. W końcu z jakiegoś powodu wasza firma serwisowa straciła możliwość instalowania części zamiennych w maszynach tego klienta. Nie pogarszaj sytuacji ustawiając go na końcu kolejki.

TEMPUS FUGIT

Luki jakości usług wewnętrznych

Dominoes fallingSystem świadczenia usług wewnętrznych w firmie można usprawnić wykorzystując model luk jakości usług wewnętrznych*.

Na początku trzeba uzyskać powszechne zrozumienie przez kierownictwo i pracowników, że każdy jest dostawcą jakiejś usługi wewnętrznej. Każdy ma więc odbiorcę, czyli swojego klienta i musi o niego ciągle dbać. Tak jak klientem prezesa są podlegający mu dyrektorzy, tak klientem kierownika serwisu są jego serwisanci. W niektórych sytuacjach zamieniają się rolami. W większości firm nie ma takiego zrozumienia. Relacje między pracownikami kształtują się więc zgodnie z kulturą organizacyjną, w której najczęściej dominują elementy kultury folwarcznej. Takie środowisko nie sprzyja budowaniu pozytywnych relacji z klientami wewnętrznymi, a w rezultacie również zewnętrznymi.

Luka jakości nr 1

Czy WSZYSCY pracownicy firmy serwisowej dobrze rozumieją, co jest potrzebne pracownikom pierwszej linii, aby mogli spełniać oczekiwania pracowników firmy klienta?

Oczekiwania pracowników pierwszej linii co do jakości usług dostarczanych przez innych pracowników, w tym ścisłego kierownictwa firmy są nieco inne, niż oczekiwania klienta zewnętrznego. Te oczekiwania wobec personelu wspierającego można posegregować na kilka rodzajów:

  • chęć do pomocy i pracy zespołowej
  • szybkość odpowiedzi na pytania
  • uważne słuchanie; dostarczanie z wyprzedzeniem niezbędnych informacji
  • niezawodność; dotrzymywanie zobowiązań
  • umiejętności i wiedza gwarantujące sprawną realizację usług wewnętrznych
  • dysponowanie materiałami niezbędnymi do realizacji usług wewnętrznych
  • przydatność dokumentów wewnętrznych
  • jednoznacznie ustalona odpowiedzialność za określone tematy
  • posiadanie uprawnień do podejmowania decyzji
  • odpowiednie wyposażenie stanowiska pracy

Pracownicy pierwszej linii to klienci, którzy bardzo dobrze wiedzą, czego potrzebują, aby klienci zewnętrzni byli usatysfakcjonowani. Wystarczy tylko ich o to zapytać. Czy w twojej firmie zostali o to wprost zapytani? Czy konsultuje się z nimi zmiany w procedurach, które wpływają na ich możliwość służenia klientom?

Lepiej w takich przypadkach nie opierać się tylko na informacji od kierowników zespołów. Oni nie zawsze dostrzegają istotne szczegóły i mogą je zniekształcić podczas ich przekazywania innym kierownikom. Pracownicy pierwszej linii powinni mieć możliwość przedstawienia swoich oczekiwań bezpośrednio pracownikom wsparcia w obecności ich kierowników, którzy zorganizują sposób realizacji.

Luka jakości nr 2

Czy zrozumienie potrzeb pracowników pierwszej linii jest odpowiednio „przetłumaczone” przez kierownictwo firmy na standardy obowiązujące pracowników wsparcia?

Wśród mnóstwa wewnętrznych zarządzeń i instrukcji postępowania trudno znaleźć takie, które określają wzajemne zobowiązania różnych działów firmy. Tym bardziej brakuje szczegółowych standardów zapewniających odpowiednią jakość usług świadczonych przez pracowników wsparcia ludziom z pierwszej linii. Pracownicy wsparcia realizują zobowiązania wobec własnego szefa nie myśląc o konsekwencjach dla klientów zewnętrznych.

Czy w twojej firmie są standardy jakości usług wewnętrznych?

Luka jakości nr 3

Czy pracownicy pierwszej linii uważają, że otrzymują to, co jest im potrzebne do najlepszej obsługi klientów?

Pracownicy pierwszej linii postrzegają jakość usług świadczonych przez dostawców wewnętrznych podobnie do klientów zewnętrznych, czyli bardzo subiektywnie i z dużym udziałem emocji.
Luka nr 3 jest w dużej części spowodowana lukami nr 1 i 2. W dużym stopniu zależy też od panującej w firmie kultury organizacyjnej.

Wielkość luki nr 3 jest tożsama z definicją jakości usługi wewnętrznej. Aby ją zmierzyć, trzeba więc zbadać stopień realizacji oczekiwań klientów wewnętrznych. Sama wysoka jakość usług nie wystarczy jednak do wywołania u nich satysfakcji, bez której trudno mówić o zaangażowaniu w relacje z klientami firmy. Trzeba znaleźć sposoby pomiaru i podnoszenia poziomu satysfakcji pracowników.

Klienci wewnętrzni nie mogą wyrazić swojego niezadowolenia przez wybranie innego dostawcy. To jest sytuacja frustrująca i powoduje wysokie zużycie energii psychicznej. Może jej nie wystarczyć na relacje z klientami zewnętrznymi.

Satysfakcja pracowników pierwszej linii z jakości usług wewnętrznych jest warunkiem satysfakcji klientów zewnętrznych, więc powinna być badana znacznie częściej. Kiedy ostatni raz pracownicy byli pytani o ich zadowolenie z usług świadczonych im przez pracowników innych działów? Jakie działanie zostały podjęte, aby to poprawić?

Jak zmniejszyć luki jakości usług wewnętrznych

Pracownicy każdego działu firmy powinni co jakiś czas odpowiedzieć sobie na cztery pytania:

  1. Które działy i którzy pracownicy firmy są naszymi klientami?
  2. Jakie ci pracownicy mają oczekiwania wobec usług naszego działu?
  3. Na czym polegają rozbieżności między tymi oczekiwaniami, a tym, co im aktualnie dostarczamy?
  4. Jakie korzyści odniesie firma i jakie koszty musimy ponieść, aby zmniejszyć te rozbieżności?

Jeśli jest to trudny początek budowania relacji klient-dostawca, to trzeba określić coś w rodzaju warunków gwarancji na najważniejsze usługi wewnętrzne. Niespełnienie obietnicy zapisanej w wewnętrznych warunkach gwarancji może oznaczać jakąś formę rekompensaty, na przykład pokrycie z budżetu swojego działu kosztów zapisanych w budżecie działu „poszkodowanego”. Rachunkowość nie powinna tego utrudniać. Oczywiście najlepiej byłoby stosować system wzajemnych rozliczeń za świadczone usługi o wymaganej jakości, bo finansowa miara świadczonej pracy jest jej podstawowym miernikiem. Jeśli jej nie stosujemy, to w jaki sposób oceniamy wydajność i przydatność pracowników dla firmy? Przy dzisiejszym nastawieniu pionu finansowego do potrzeb kierowników działów szkoda teraz czasu na dyskusję o korzyściach, jakie z tego by dla firmy wynikły.

Kierownictwo firmy serwisowej powinno co jakiś czas odpowiedzieć sobie na pytania:

  1. Czy na wszystkich stanowiskach są zatrudnieni utalentowani pracownicy, których umiejętności odpowiadają wymaganiom? Czy firma jest tak postrzegana na rynku, że przyciąga najlepszych ludzi?
  2. Czy pracownicy widzą sens pracy w firmie? Czy są przekonani, że uczestniczą w czymś wartościowym?
  3. Czy pracownicy otrzymują wszystkie niezbędne do ich rozwoju szkolenia?
  4. Czy kultura organizacyjna firmy jest oparta na pracy zespołowej? Czy pracownicy znają wkład każdej osoby w osiągnięcie ważnych dla wszystkich celów?
  5. Czy pracownicy mają swobodę eksperymentowania w celu poprawy wyników? Czy kierownictwo wierzy w ich możliwości i dobre intencje?
  6. Czy system motywacyjny skłania pracowników do poprawy jakości usług wewnętrznych?
  7. Czy kierownictwo słucha pracowników? Czy korzysta z ich podpowiedzi i za to ich wyróżnia?

Reklamacje usług wewnętrznych

Prostym sposobem na utrzymanie wysokiej jakości usług wewnętrznych jest sprawny system błyskawicznego rozpatrywania reklamacji wewnętrznych. Czy to już działa w twojej firmie?

Niezadowolenie pracownika pierwszej linii z jakości usługi wewnętrznej powinno być wyrażone w chwili jej doświadczania. Czy zrobi to bez obawy, że zostanie potraktowany jako donosiciel lub burzyciel ustalonego porządku? Czy kultura organizacyjna twojej firmy zapewnia taką swobodę?

Ktoś w firmie powinien rejestrować wszystkie przypadki niskiej oceny jakości usług wewnętrznych. Szczegółowy opis przypadków niskiej oceny jakości umożliwi analizę przyczyn. Wtedy można podjąć działanie korygujące, czyli zmienić lub ustanowić jakiś standard jakości usługi wewnętrznej. Czasem trzeba zmienić przebieg procesu usługowego.

Reklamacja powinna być zakończona komunikatem o wdrożeniu zmian i podziękowaniem dla pracownika, który zgłosił problem i zaproponował rozwiązanie.

____________________________________
*   Ten model luk jakości usług wewnętrznych zaproponowali w 2000 roku Frederick A. Frost i Mukesh Kumar w Journal of Services Marketing vol. 14 No. 5.

Jakość usług wewnętrznych

Dominoes falling Najważniejszym długoterminowym celem firmy serwisowej jest utrzymanie silnych, trwałych i partnerskich związków* z klientami. To niezawodny sposób na stały wzrost sprzedaży i zysku. Jakość związków z klientami zależy od poziomu zaangażowania pracowników. Nie można oczekiwać wysokiego zaangażowania pracowników, jeśli nie zapewnia się satysfakcjonującej jakości usług wewnętrznych.

Niezależnie od zajmowanego stanowiska jesteś dostawcą jakichś usług dla innego pracownika twojej firmy. Jest on twoim szczególnie ważnym klientem, jeśli sam wyświadcza jakąś usługę klientowi zewnętrznemu.

Pracownicy serwisu współpracujący bezpośrednio z pracownikami firmy klienta nie są samowystarczalni. Mogą wywołać poczucie satysfakcji u waszych klientów tylko wtedy, gdy wspierają ich inni pracownicy firmy. To wsparcie otrzymują w postaci usług wewnętrznych. Ich jakość ma bardzo duży wpływ na możliwość realizacji ustanowionych standardów jakości.

Richard Branson napisał:

Dobra obsługa klienta na najniższym poziomie zaczyna się na samej górze. Jeśli twoi menedżerowie wysokiego szczebla tego nie łapią, to nawet najmocniejsze ogniwa na niższych szczeblach mogą pęknąć.

Prezes, zarząd, dyrektorzy, księgowość, IT, administracja i pracownicy pozostałych działów powinni traktować ludzi z pierwszej linii tak, jak gdyby to byli klienci zewnętrzni. Niestety zbyt często nawet w najlepszych polskich firmach ujawniają się pozostałości kultury folwarcznej, które to utrudniają. Prostackie zachowanie wobec klienta zewnętrznego zostaje przez niego ukarane natychmiast. Podobne potraktowanie pracownika może być postrzegane jako normalne.

Jakość usług pionu finansów, księgowości i administracji ogólnej

Szefem takiego pionu jest zwykle dyrektor finansowy (CFO). W spółce będącej częścią korporacji CFO ma więcej niż jednego szefa. Formalnie jest nim prezes spółki. Jednak w wielu przypadkach ważniejsi dla CFO są pracownicy różnych szczebli pionu finansowego korporacji w kwaterze głównej, regionach, oddziałach regionalnych itp. To do ich potrzeb CFO dostosowuje system informacyjny spółki. Na ich każde skinienie wykonuje tasiemcowe raporty, które nie mają żadnej wartości dla spółki. Można powiedzieć, że traktuje ich, jak najważniejszych klientów firmy. Jakość usług świadczonych tym klientom jest dla CFO najważniejsza, bo to może decydować o osobistej karierze.

Drugim ważnym klientem pionu CFO są organa podatkowe. Tutaj chodzi o to, aby rozliczyć prawidłowo VAT i inne podatki oraz dostarczyć w odpowiednim terminie wymagane przepisami sprawozdania finansowe. Satysfakcja tego klienta się nie liczy i można go nawet potraktować niezupełnie fair. Jedynym wymaganiem dotyczącym jakości jest działanie ściśle zgodnie z przepisami wydanymi przez tego klienta, bo odstępstwa są zagrożone dotkliwymi karami finansowymi nakładanymi na spółkę oraz na jej kierownictwo.

Trzecim ważnym klientem jest prezes firmy. Zadaniem prezesa i zarządu jest przewidywanie zmian w otoczeniu i odpowiednie reagowanie. Nie można jednak przewidzieć ani przyszłości, ani pogody na podstawie najbardziej wnikliwej analizy danych historycznych. Co gorsza ogromna ilość danych, które zbiera i prezentuje pion CFO nie pokazuje najważniejszego. System rejestruje najdrobniejsze zmiany w majątku firmy a zupełnie pomija stan wartości niematerialnych istotnych dla przetrwania i rozwoju. Choćby takich, jak satysfakcja i zaangażowanie klientów i pracowników. Jakość usług wewnętrznych pionu CFO bywa więc poniżej poziomu akceptowalnego. Jest prawie tak użyteczna, jak zamalowanie farbą wycieku oleju z silnika.

Sprostanie wymaganiom tych trzech grup klientów jest bardzo wyczerpujące. Czasem nie wystarcza personelu, więc wykorzystuje się pracowników administracji sprzedaży lub serwisu do doraźnej pomocy. Ich obowiązki wobec klientów zewnętrznych firmy schodzą wtedy na drugi plan.

To klasyczne usytuowanie pionu CFO powoduje, że jego pracownicy uważają wszystkich pozostałych pracowników firmy tylko za dostawców informacji a nie swoich klientów. Traktują ich w sposób podobny do tego, z jakim zaopatrzeniowcy dużej sieci handlowej traktują swoich licznych dostawców. To dość czarny obraz, który maluję na podstawie osobistych obserwacji kilku dużych korporacji, rozmów z menedżerami klientów korporacyjnych oraz po lekturze wielu artykułów w prasie i literaturze biznesowej.

Potrzebna jest zmiana takiej postawy i ustalenie innych priorytetów. Najważniejsi mają być klienci wewnętrzni i zewnętrzni firmy, a nie klienci z centrali lub urzędu skarbowego. Pracownikom pionu CFO trzeba dać poczucie, że mają duży wpływ na poziom satysfakcji klientów firmy. Teraz jako pierwsi mogą zobaczyć finansowe rezultaty dbałości o klienta lub lekceważenia jego potrzeb, jednak nie czują, że to ich zasługa lub wina.

Taka usługa wewnętrzna, jak rozpatrzenie wniosku klienta o przyznanie mu kredytu nie może czekać na zakończenie raportowania do centrali, bo to ten klient płaci na utrzymanie tej centrali.
Uproszczenie procedur o sprzedaży na raty zwiększa sprzedaż we wszystkich branżach, więc byłoby tak i w serwisie.
Dostosowanie terminów płatności faktur serwisowych do specyfiki kontraktów niektórych klientów nie jest działaniem sprzecznym z interesem spółki, bo być może obniża minimalnie zyskowność, ale zysk od sprzedaży równej zero równa się zero.
Raport miesięczny dla kierownika serwisu ma być dostosowany do jego potrzeb, a nie być wynikiem eksportu kilkuset megabajtów informacji z systemu księgowego do arkusza kalkulacyjnego.

Klienci wewnętrzni – tak jak i zewnętrzni – często nie zdają sobie sprawy z niektórych swoich potrzeb lub z możliwości ich realizacji. Pion CFO dysponuje taką mnogością przydatnych na pierwszej linii danych, że sam powinien rozszerzać swoją ofertę dla klientów wewnętrznych.

Pracownicy traktują klientów tak, jak sami są traktowani we własnej firmie. Nie angażują się w problemy klienta, jeśli zamiast wsparcia rzuca im się kłody pod nogi. Dotyczy to zarówno pracowników pierwszej linii, jak i pracowników pionu CFO. W rezultacie klient zewnętrzny, który zapewnia wypłatę wynagrodzeń pracowników spółki i pozostałej części koncernu, zostaje na uboczu. Gdy taki klient się wkurzy, to sprzedaż spadnie. Wtedy CFO przejmie więcej władzy potrzebnej do cięcia kosztów i jeszcze bardziej zniechęci pracowników do myślenia o potrzebach klienta zewnętrznego. Czy warto wtedy analizować poziom jakości usług pionu CFO?

Jakość usług HR

Najchętniej nazwałbym dział zasobów ludzkich (Human Resources – HR) służbą pracowniczą. Jednak to określenie byłoby zbyt podobne do służby zdrowia, więc pozostanę przy nazwie „dział HR”, bo rozmawiamy jednak o jakości świadczonych usług.

Dział HR powinien pomóc kierownikowi serwisu w znalezieniu odpowiednich kandydatów i przeprowadzeniu rekrutacji. To nie polega na spisaniu listy wymagań, daniu ogłoszenia i wybraniu kandydatów do rozmowy. Zatrudnienie nowego serwisanta polega na znalezieniu człowieka, który ma wrodzoną potrzebę pomagania innym, ma talent w rozwijaniu pozytywnych relacji, jest rzetelny. To zadanie wymaga najwyższych kompetencji z zakresu HR, bo od jakości tej usługi zależy przyszłość firmy.

Na szefie działu HR spoczywa odpowiedzialność za poziom kompetencji twardych i miękkich wszystkich pracowników całej firmy, włącznie z prezesem i członkami zarządu. Niski poziom tych kompetencji jest wynikiem niskiej jakości usług świadczonych przez HR, czyli nieudanej rekrutacji, niewłaściwego określenia potrzeb szkoleniowych, słabej jakości organizowanych szkoleń. HR powinien być wsparciem pracowników w rozwiązywaniu konfliktów z ich kolegami i przełożonymi. Nie mniej ważna jest jakość takich usług HR, jak wspólne z kierownikami planowanie ścieżek kariery pracowników czy dopasowanie systemu motywacyjnego do strategii firmy.

Zbyt często dział HR zajmuje się tylko prowadzeniem akt osobowych i wykonywaniem decyzji o przyjęciu lub zwolnieniu kogoś z pracy. Nie warto analizować jakości usług wewnętrznych takiego działu HR.

Jakość usług IT

System informacyjny firmy musi sprostać wymaganiom różnych klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Byt działu IT zależy od centrali korporacji, więc to ten klient ma najwyższy priorytet.

Pracownicy centrali są dość kreatywni w wymyślaniu nowych zestawów informacji rzekomo potrzebnych kierownictwu korporacji „na wczoraj”. Nie są jednak wystarczająco kompetentni w samodzielnym ich pozyskaniu z systemu, który na ich zamówienie został stworzony i narzucony spółkom należącym do korporacji. Tak więc specjalista w centrali, który chce zaprezentować swojemu wiceprezydentowi jakiś ładny slajd zleca zebranie odpowiednich danych dziesiątkom pracownikom spółek raportujących do centrali korporacji. Robi tak, mimo że ma bezpośredni dostęp do danych wszystkich spółek-córek. Pracownicy spółek nie są upoważnieni do zainwestowania jakiejkolwiek kwoty w stworzenie kwerendy, która zaimportuje potrzebne dane automatycznie z systemu, więc pracowicie przepisują dane z ekranu lub wydruków do arkusza kalkulacyjnego. To jest czas zabrany klientom.

W wielu dużych firmach pion IT nie ma pojęcia o potrzebach, jakie powinien zaspokajać i jego pracownikom jest z tym dobrze. Trudno wtedy analizować jakość usług IT. A szybki rozwój technologii informatycznych zwiększa zapotrzebowanie również klientów zewnętrznych na dostęp do bazy danych firmy serwisowej. Mam na myśli dostęp klientów chociażby do historii serwisowania ich maszyn (protokoły usług i faktury) i do stanu magazynu części zamiennych. A także możliwość zamawiania przez internet usług i części zamiennych oraz obserwowania stanu realizacji. Nie warto szukać mierników jakości takich usług, bo ich nie ma.

Jakość usług działu części zamiennych

Do zrealizowania prawie każdej usługi serwisowej potrzebne są części zamienne i inne materiały. Zapewnia je dział części zamiennych i logistyki, którego główną częścią jest magazyn. Ustalenie potrzeb klientów tego działu jest stosunkowo proste i nie zmieniają się one tak często, jak potrzeby klientów zewnętrznych. Za to wpływ jakości tych usług wewnętrznych na jakość postrzeganą przez klienta jest bezpośredni.

Jest bardzo ważne, aby mierniki osiągnięć tego działu nie wywoływały skutków negatywnych dla klienta serwisu. Na przykład ustalenie zbyt niskiego zapasu części zamiennych lub zbyt wysokiego wskaźnika rotacji spowoduje, że dostępność części zamiennych spadnie z fatalnym skutkiem dla firmy. Bezdyskusyjnym miernikiem jakości jest ilość przypadków, gdy części zamienne są w systemie i zostały zaoferowane klientom, a brakuje ich na półce, bo zostały gdzieś „zapodziane”. Tu standardem powinno być 0,0%.

Dział części zamiennych prowadzi sprzedaż części zamiennych, które klient montuje samodzielnie lub wynajmując konkurencyjny serwis. Sprzedawca części zamiennych jest wtedy klientem wewnętrznym magazynu, działu windykacji, działu technicznego serwisu. Jakość tych usług przekłada się natychmiast na zadowolenie klienta zewnętrznego.

Jakość usług działu technicznego serwisu

Głównym zadaniem specjalistów działu technicznego jest pomoc serwisantom w sytuacjach, gdy zawodzi ich doświadczenie, wiedza, umiejętności. Serwisanci są wówczas obserwowani przez klientów, którzy na tej podstawie dokonują oceny całej firmy serwisowej. Kluczowym czynnikiem jakości tych usług wewnętrznych jest dyspozycyjność specjalistów. Prośba o pomoc zgłoszona przez serwisanta „walczącego” z maszyną musi otrzymać najwyższy priorytet bez względu na porę dnia i dzień tygodnia.

Specjaliści muszą być pracownikami o najwyższej motywacji. Najpierw trzeba więc zatrudnić odpowiednich ludzi, wyposażyć ich w najwyższej jakości narzędzia i przyrządy diagnostyczne, zapewnić wszystkie możliwe szkolenia i materiały. Potem trzeba zadbać o ich potrzebę samorealizacji. Do kierowania grupą takich specjalistów potrzebne są więc szczególne kompetencje menedżerskie oraz zrozumienie ich roli przez kierownictwo firmy serwisowej.

„Dorzucenie” specjalistom działu technicznego różnych prac administracyjnych, aby „wykorzystać w 100%” ich czas pracy obniży jakość ich usług. Na przykład opisywanie i rozliczanie napraw gwarancyjnych powoduje, że wsparcie serwisantów przestaje być najwyższym priorytetem. Tak się robi aby uzasadnić potrzebę zatrudnienia iluś inżynierów. Można wtedy również zmierzyć jakość tego rodzaju usługi. Jednak dział techniczny jest potrzebny do czegoś ważniejszego.
Jakość usług wsparcia technicznego jest trudna do zmierzenia, ale wpływa na nią bezpośrednio ilość specjalistów i sposób rozliczania ich czasu pracy.

Jakość usług działu technicznego zależy w dużym stopniu od jakości usług wewnętrznych świadczonych przez producenta maszyn. Specjalista wspierający serwisanta nie może czekać tygodniami na decyzję działu reklamacji w fabryce o wymianie pękniętej ramy wozidła na koszt producenta. Specjalista z fabryki odrzuca taką reklamację, bo minęło kilkaset godzin od zakończenia okresu gwarancji. Robi tak, bo chce zaoszczędzić fabryce kilkaset tysięcy złotych. Niestety klient będzie to pamiętał przez kilkanaście lat. Nie kupi następnych wozideł od tego producenta, co ma wielokrotnie większą wartość, niż uznanie reklamacji. Ustawienie relacji między działem reklamacji producenta a specjalistą działu technicznego serwisu, to zadanie dla zarządu firmy serwisowej.

Luki jakości usług wewnętrznych

System świadczenia usług wewnętrznych w firmie można zbadać i usprawnić wykorzystując model luk jakości usług wewnętrznych**. Wystarczy co jakiś czas zadać sobie trzy pytania:

  1. Czy WSZYSCY pracownicy firmy serwisowej dobrze rozumieją, co jest potrzebne pracownikom pierwszej linii, aby mogli spełniać oczekiwania pracowników firmy klienta?
  2. Czy zrozumienie potrzeb pracowników pierwszej linii jest odpowiednio „przetłumaczone” przez kierownictwo firmy na standardy obowiązujące pracowników wsparcia?
  3. Czy pracownicy pierwszej linii uważają, że otrzymują to, co jest im potrzebne do najlepszej obsługi klientów?

Kiedy ostatni raz analizowaliście odpowiedzi na te pytania w twojej firmie?

Prostym sposobem na utrzymanie wysokiej jakości usług wewnętrznych jest sprawny system zgłaszania i błyskawicznego rozpatrywania reklamacji wewnętrznych. Czy już działa w twojej firmie?

***

Zapewnienie najwyższej jakości usług wewnętrznych jest obowiązkiem kierownictwa firmy serwisowej. Twoim zadaniem, jako kierownika serwisu jest uświadamianie kierownictwu firmy wszystkich słabości w tym systemie. W przeciwnym przypadku nie zdołasz usatysfakcjonować klientów i utrzymać z nimi silnych, trwałych i partnerskich stosunków. Nie będziesz najlepszym kierownikiem najlepszego serwisu.

____________________________________
*     Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.
**   Ten model luk jakości usług wewnętrznych zaproponowali w 2000 roku Frederick A. Frost i Mukesh Kumar w Journal of Services Marketing vol. 14 No. 5.