Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Luki jakości usług wewnętrznych

Dominoes fallingSystem świadczenia usług wewnętrznych w firmie można usprawnić wykorzystując model luk jakości usług wewnętrznych*.

Na początku trzeba uzyskać powszechne zrozumienie przez kierownictwo i pracowników, że każdy jest dostawcą jakiejś usługi wewnętrznej. Każdy ma więc odbiorcę, czyli swojego klienta i musi o niego ciągle dbać. Tak jak klientem prezesa są podlegający mu dyrektorzy, tak klientem kierownika serwisu są jego serwisanci. W niektórych sytuacjach zamieniają się rolami. W większości firm nie ma takiego zrozumienia. Relacje między pracownikami kształtują się więc zgodnie z kulturą organizacyjną, w której najczęściej dominują elementy kultury folwarcznej. Takie środowisko nie sprzyja budowaniu pozytywnych relacji z klientami wewnętrznymi, a w rezultacie również zewnętrznymi.

Luka jakości nr 1

Czy WSZYSCY pracownicy firmy serwisowej dobrze rozumieją, co jest potrzebne pracownikom pierwszej linii, aby mogli spełniać oczekiwania pracowników firmy klienta?

Oczekiwania pracowników pierwszej linii co do jakości usług dostarczanych przez innych pracowników, w tym ścisłego kierownictwa firmy są nieco inne, niż oczekiwania klienta zewnętrznego. Te oczekiwania wobec personelu wspierającego można posegregować na kilka rodzajów:

  • chęć do pomocy i pracy zespołowej
  • szybkość odpowiedzi na pytania
  • uważne słuchanie; dostarczanie z wyprzedzeniem niezbędnych informacji
  • niezawodność; dotrzymywanie zobowiązań
  • umiejętności i wiedza gwarantujące sprawną realizację usług wewnętrznych
  • dysponowanie materiałami niezbędnymi do realizacji usług wewnętrznych
  • przydatność dokumentów wewnętrznych
  • jednoznacznie ustalona odpowiedzialność za określone tematy
  • posiadanie uprawnień do podejmowania decyzji
  • odpowiednie wyposażenie stanowiska pracy

Pracownicy pierwszej linii to klienci, którzy bardzo dobrze wiedzą, czego potrzebują, aby klienci zewnętrzni byli usatysfakcjonowani. Wystarczy tylko ich o to zapytać. Czy w twojej firmie zostali o to wprost zapytani? Czy konsultuje się z nimi zmiany w procedurach, które wpływają na ich możliwość służenia klientom?

Lepiej w takich przypadkach nie opierać się tylko na informacji od kierowników zespołów. Oni nie zawsze dostrzegają istotne szczegóły i mogą je zniekształcić podczas ich przekazywania innym kierownikom. Pracownicy pierwszej linii powinni mieć możliwość przedstawienia swoich oczekiwań bezpośrednio pracownikom wsparcia w obecności ich kierowników, którzy zorganizują sposób realizacji.

Luka jakości nr 2

Czy zrozumienie potrzeb pracowników pierwszej linii jest odpowiednio „przetłumaczone” przez kierownictwo firmy na standardy obowiązujące pracowników wsparcia?

Wśród mnóstwa wewnętrznych zarządzeń i instrukcji postępowania trudno znaleźć takie, które określają wzajemne zobowiązania różnych działów firmy. Tym bardziej brakuje szczegółowych standardów zapewniających odpowiednią jakość usług świadczonych przez pracowników wsparcia ludziom z pierwszej linii. Pracownicy wsparcia realizują zobowiązania wobec własnego szefa nie myśląc o konsekwencjach dla klientów zewnętrznych.

Czy w twojej firmie są standardy jakości usług wewnętrznych?

Luka jakości nr 3

Czy pracownicy pierwszej linii uważają, że otrzymują to, co jest im potrzebne do najlepszej obsługi klientów?

Pracownicy pierwszej linii postrzegają jakość usług świadczonych przez dostawców wewnętrznych podobnie do klientów zewnętrznych, czyli bardzo subiektywnie i z dużym udziałem emocji.
Luka nr 3 jest w dużej części spowodowana lukami nr 1 i 2. W dużym stopniu zależy też od panującej w firmie kultury organizacyjnej.

Wielkość luki nr 3 jest tożsama z definicją jakości usługi wewnętrznej. Aby ją zmierzyć, trzeba więc zbadać stopień realizacji oczekiwań klientów wewnętrznych. Sama wysoka jakość usług nie wystarczy jednak do wywołania u nich satysfakcji, bez której trudno mówić o zaangażowaniu w relacje z klientami firmy. Trzeba znaleźć sposoby pomiaru i podnoszenia poziomu satysfakcji pracowników.

Klienci wewnętrzni nie mogą wyrazić swojego niezadowolenia przez wybranie innego dostawcy. To jest sytuacja frustrująca i powoduje wysokie zużycie energii psychicznej. Może jej nie wystarczyć na relacje z klientami zewnętrznymi.

Satysfakcja pracowników pierwszej linii z jakości usług wewnętrznych jest warunkiem satysfakcji klientów zewnętrznych, więc powinna być badana znacznie częściej. Kiedy ostatni raz pracownicy byli pytani o ich zadowolenie z usług świadczonych im przez pracowników innych działów? Jakie działanie zostały podjęte, aby to poprawić?

Jak zmniejszyć luki jakości usług wewnętrznych

Pracownicy każdego działu firmy powinni co jakiś czas odpowiedzieć sobie na cztery pytania:

  1. Które działy i którzy pracownicy firmy są naszymi klientami?
  2. Jakie ci pracownicy mają oczekiwania wobec usług naszego działu?
  3. Na czym polegają rozbieżności między tymi oczekiwaniami, a tym, co im aktualnie dostarczamy?
  4. Jakie korzyści odniesie firma i jakie koszty musimy ponieść, aby zmniejszyć te rozbieżności?

Jeśli jest to trudny początek budowania relacji klient-dostawca, to trzeba określić coś w rodzaju warunków gwarancji na najważniejsze usługi wewnętrzne. Niespełnienie obietnicy zapisanej w wewnętrznych warunkach gwarancji może oznaczać jakąś formę rekompensaty, na przykład pokrycie z budżetu swojego działu kosztów zapisanych w budżecie działu „poszkodowanego”. Rachunkowość nie powinna tego utrudniać. Oczywiście najlepiej byłoby stosować system wzajemnych rozliczeń za świadczone usługi o wymaganej jakości, bo finansowa miara świadczonej pracy jest jej podstawowym miernikiem. Jeśli jej nie stosujemy, to w jaki sposób oceniamy wydajność i przydatność pracowników dla firmy? Przy dzisiejszym nastawieniu pionu finansowego do potrzeb kierowników działów szkoda teraz czasu na dyskusję o korzyściach, jakie z tego by dla firmy wynikły.

Kierownictwo firmy serwisowej powinno co jakiś czas odpowiedzieć sobie na pytania:

  1. Czy na wszystkich stanowiskach są zatrudnieni utalentowani pracownicy, których umiejętności odpowiadają wymaganiom? Czy firma jest tak postrzegana na rynku, że przyciąga najlepszych ludzi?
  2. Czy pracownicy widzą sens pracy w firmie? Czy są przekonani, że uczestniczą w czymś wartościowym?
  3. Czy pracownicy otrzymują wszystkie niezbędne do ich rozwoju szkolenia?
  4. Czy kultura organizacyjna firmy jest oparta na pracy zespołowej? Czy pracownicy znają wkład każdej osoby w osiągnięcie ważnych dla wszystkich celów?
  5. Czy pracownicy mają swobodę eksperymentowania w celu poprawy wyników? Czy kierownictwo wierzy w ich możliwości i dobre intencje?
  6. Czy system motywacyjny skłania pracowników do poprawy jakości usług wewnętrznych?
  7. Czy kierownictwo słucha pracowników? Czy korzysta z ich podpowiedzi i za to ich wyróżnia?

Reklamacje usług wewnętrznych

Prostym sposobem na utrzymanie wysokiej jakości usług wewnętrznych jest sprawny system błyskawicznego rozpatrywania reklamacji wewnętrznych. Czy to już działa w twojej firmie?

Niezadowolenie pracownika pierwszej linii z jakości usługi wewnętrznej powinno być wyrażone w chwili jej doświadczania. Czy zrobi to bez obawy, że zostanie potraktowany jako donosiciel lub burzyciel ustalonego porządku? Czy kultura organizacyjna twojej firmy zapewnia taką swobodę?

Ktoś w firmie powinien rejestrować wszystkie przypadki niskiej oceny jakości usług wewnętrznych. Szczegółowy opis przypadków niskiej oceny jakości umożliwi analizę przyczyn. Wtedy można podjąć działanie korygujące, czyli zmienić lub ustanowić jakiś standard jakości usługi wewnętrznej. Czasem trzeba zmienić przebieg procesu usługowego.

Reklamacja powinna być zakończona komunikatem o wdrożeniu zmian i podziękowaniem dla pracownika, który zgłosił problem i zaproponował rozwiązanie.

____________________________________
*   Ten model luk jakości usług wewnętrznych zaproponowali w 2000 roku Frederick A. Frost i Mukesh Kumar w Journal of Services Marketing vol. 14 No. 5.

Zrób to dobrze za drugim razem

Paper ship made out of a Euro banknote heading into an icebergCzłowiek jest bardzo niedoskonałą „maszyną” i często „produkuje” buble.
W procesie realizacji usługi biorą udział różni pracownicy firmy serwisowej. Kierownik serwisu nie zna więc rezultatów wszystkich chwil prawdy, jakie miały miejsce podczas tego procesu.
Gdy oczekiwanie któregoś z pracowników firmy klienta nie zostało zaspokojone, to usługa nie przyczyni się do utrwalenia* związku z tą firmą.

Najlepiej byłoby wykonać usługę bezbłędnie za pierwszym podejściem. Jeśli ci się to nie udało, masz jeszcze jedną szansę. Zrób to dobrze za drugim razem. Paradoksalnie ten drugi raz może nawet wzmocnić* relacje z klientem. Badania wielokrotnie powtarzane przez TARP (Technical Assistance Research Programs Institute) pokazały, że klienci, którzy zgłosili reklamację jakości i uznali sposób jej rozpatrzenia za satysfakcjonujący deklarują większą chęć powtórnego zakupu, niż klienci, którzy doświadczyli usługi nie budzącej zastrzeżeń. Można więc wywołać poczucie najwyższej satysfakcji klienta nawet wtedy, gdy proces serwisowy nie jest perfekcyjny. Właśnie tą umiejętnością różni się doskonały serwis od przeciętnego. Nie zapominaj jednak, że aby być uznanym za serwis przeciętny, trzeba zapewnić najwyższą jakość większości usług.

Widać tylko czubek góry lodowej

Większość przypadków niezadowolenia klienta z jakości usługi pozostaje przez nikogo poza nim niezauważona. Klient zgłasza skargę lub reklamuje jakość usługi zwykle wtedy, gdy jest ona kosztowna a serwis nie wykonał nawet oczekiwanego minimum, czyli na przykład nie usunął usterki. Klient raczej nie skarży się na brak życzliwości, nieodpowiedni wygląd serwisanta, brudny samochód serwisowy, spóźnienie itp. Zostaje mu to jednak w pamięci. Taki klient na pewno nie będzie zaangażowany w podtrzymywanie partnerskich* relacji. Co gorsza badania TARP pokazują, że niezadowolony klient jest dwa razy bardziej skłonny do opowiadania innym o złej usłudze, niż klient zadowolony. Na przykład jeśli o wyjątkowo dobrze wykonanej usłudze dowiaduje się średnio pięciu klientów, to o wpadce – co najmniej dziesięciu. Te badania były robione przed rewolucją internetową. Duża firma budowlana zatrudnia kilkuset pracowników, którzy buszują w internecie, więc dzisiaj zasięg pozytywnych i negatywnych opinii może być niewyobrażalnie duży.

Oficjalną skargą kończy się prawdopodobnie mniej, niż 10% przypadków usług wykonanych poniżej oczekiwań. Nie sądź więc, że niska ilość reklamacji świadczy o wysokiej jakości twoich usług. Każdy klient, który dzisiaj zamawia usługi gdzie indziej zrobił to dlatego, że nie poznałeś jego oczekiwań lub nie potrafiłeś ich spełnić. Sprawdź, ilu klientów nie zamówiło u ciebie żadnej usługi od kilku miesięcy. To będzie na pewno znacznie więcej, niż 50% całej listy twoich klientów. Ich maszyny mają jeszcze po kilkanaście tysięcy godzin życia, więc może jednak warto zapytać, co się nie spodobało i jakoś temu zaradzić.

Jak uniknąć zderzenia

Skoro 90% przypadków usług wykonanych poniżej oczekiwań pozostaje nieujawnionych, to trzeba znaleźć sposoby, aby w czasie realizacji usługi zauważyć momenty wywołujące niezadowolenie klienta. Reakcja serwisanta, kierownika serwisu i każdego pracownika pierwszej linii na widoczny brak satysfakcji klienta z usługi musi być:

  1. natychmiastowa
  2. osobista
  3. dopasowana do oczekiwań klienta.

Pracownicy pierwszej linii powinni mieć prawo i obowiązek działania, gdy zauważą niezadowolenie klienta. Uprawnienie do postąpienia w wyjątkowych przypadkach nawet niezgodnie z procedurą i różnymi instrukcjami powinni mieć nie tylko serwisanci i kierownik serwisu, ale również osoba wystawiająca fakturę, odbierająca telefony, udzielająca porad technicznych i handlowych, specjalista ds. windykacji itd. Nikt nie może czuć zagrożenia zwolnieniem z pracy lub karą za naprawienie błędu kosztem procedury. W przeciwnym razie pracownik uznaje, że lepiej stracić klienta, niż swoją pracę. Jeśli błąd jest do naprawienia, to powinien zrobić to od razu. Jeśli błąd jest już faktem nieodwracalnym, to niech każdy zrobi to, czego wymaga sytuacja, aby poziom satysfakcji klienta nie pozostał na poziomie zera. Natychmiastowa reakcja pracownika pierwszej linii jest tańsza i skuteczniejsza, niż rozpatrywanie oficjalnie zgłoszonej skargi, szczególnie gdy odbywa się to z udziałem prawników.

Serwisant powinien być upoważniony do przyznania klientowi racji i przeproszenia za niedogodności. Popełniasz błąd, jeśli uważasz, że serwisantowi nie możesz dać prawa wręczenia klientowi kuponu rabatowego lub drobnego upominku jako rekompensaty za niespełnienie jakiegoś oczekiwania. Wrażliwy i rozsądny serwisant lepiej dopasuje sposób rekompensaty do skali błędu i oczekiwania klienta, niż departament skarg i zażaleń lub prezes. Nie masz takich osób wśród serwisantów, czy nie masz do nich zaufania?
Przyznanie uprawnień pracownikom pierwszej linii jest bezpieczne w firmach, które wpoiły swoim pracownikom pewne wartości i wszyscy ich przestrzegają. Jeśli firma powiewa sztandarem z wyhaftowanym napisem RZETELNOŚĆ, ale traktuje pracowników jak podejrzanych, którym jeszcze nie udowodniono winy, to rzeczywiście mogą wykorzystać swoje prawa w złych celach.

Jeśli pracownik pierwszej linii nie zareaguje odpowiednio na widoczne oznaki niezadowolenia klienta, to może się okazać, że ten nie zechce już pomóc firmie w poprawieniu jakości usług poprzez interwencję na wyższych szczeblach. Wprawdzie będzie jedna reklamacja mniej, ale docelowo może być jeden klient mniej.

Informuj na bieżąco klienta o twoich staraniach w znalezieniu najlepszego rozwiązania problemu. To może się przedłużać, jeśli potrzebujesz decyzji producenta lub kosztowną poprawkę musi zaakceptować kierownictwo twojej firmy, a wiadomo, że im dalej od klienta, tym trudniej zrozumieć jego frustrację, obawy i gwałtowne emocje. W tym czasie sfrustrowany klient obnosi swoje niezadowolenie wszerz i wzdłuż kraju. Może byłoby lepiej, aby miał na to mniej czasu? Na przykład klient nie chce nawet wypróbować nowego modelu wozidła pewnej marki. Przypomina serwisowi, w jaki sposób zostało potraktowane pęknięcie ramy w jego maszynie ponad dziesięć lat temu.

Lekceważące zachowanie pracowników serwisu, gdy klient wykazuje niezadowolenie z usługi może obniżyć jego poczucie bezpieczeństwa. A to jest jednym z jego oczekiwań. Użytkownicy wiedzą, że ich maszyny się kiedyś zepsują, lub że pracownik serwisu zrobi coś nie tak, jak powinien. Mniej się tego obawiają, jeśli dotychczas każdy przypadek był potraktowany przez serwis z najwyższym zaangażowaniem. Potwierdzają to wyniki badań TARP, zgodnie z którymi ci klienci, którzy doświadczyli „dobrego drugiego razu” są o 8% bardziej lojalni, niż ci, którzy nie mieli powodów do reklamacji. Prawdopodobnie uzyskali potwierdzenie, że ich potrzeba bezpieczeństwa zostanie poważnie potraktowana również w przyszłości.

Jeśli błąd został popełniony, to:

  • nie szukaj usprawiedliwień, nie wymyślaj nieprawdziwych wyjaśnień
  • właściwie użyte słowo przepraszam ma większą wartość, niż jakakolwiek rekompensata
  • nie wskazuj na klienta jako winowajcę. Nawet jeśli biorąc udział w twoim procesie usługowym postąpił niewłaściwie, to dlatego, że nie został odpowiednio poinstruowany
  • niech nikt nie twierdzi, że za błąd odpowiada inny pracownik lub dostawca.

Koszty

Koszt naprawy błędu, który zdarzył się podczas procesu realizacji usługi może wydawać się duży. Jednak alternatywą jest utracenie klienta, którego długofalowa wartość jest dla serwisu czasem nawet setki razy większa. Pieniądze potrzebne na odzyskanie kiedyś utraconego klienta są od dwóch do dwudziestu razy większe, niż wydane na zaspokojenie nawet nieuzasadnionej reklamacji. Utracony klient nie tylko sam nie kupuje u ciebie, ale dodatkowo przez wiele lat zniechęca do tego innych.

Przeważająca większość przypadków niezadowolenia klientów jest obiektywnie uzasadniona. Czy warto się upierać, że klient nie ma racji w tych nielicznych przypadkach, gdy być może tak jest? Odczuwanie satysfakcji przez klienta jest przecież subiektywne. Porównaj koszt pokrycia nieuzasadnionej reklamacji z wartością tego klienta dla firmy.

Celem rekompensaty jest przywrócenie satysfakcji klienta, gdy jakość usługi tego nie zapewniła. Serwis dysponuje dużym asortymentem usług i produktów, których wartość dla klienta jest znacząca, a ich koszt jest dla serwisu pomijalny. Trzeba tylko wiedzieć, który z tych produktów jest w danej sytuacji najbardziej odpowiedni jako rekompensata. Nie mam zbyt dużej nadziei, że przekonasz do tego dyrektora finansowego, zwłaszcza w korporacji. Jego system pomiarowy nie zna wartości poszczególnych klientów i nie potrafi obliczyć strat spowodowanych jego utratą lub pogorszeniem relacji z powodu biurokratycznych procedur. Procedury są ważniejsze, niż klienci. Na szczęście dla korporacji i dla ich klientów ciągle są jeszcze pracownicy, którzy omijają procedury ryzykując swoją karierę. Ciekawe, w ciągu ilu miesięcy literalne przestrzeganie wszystkich procedur korporacji przez wszystkich jej pracowników doprowadziłoby do jej upadku?

Nauka na błędach jest kosztowna, ale skoro nie można ich uniknąć, to trzeba dobrze wykorzystać te lekcje usprawniając proces usługowy. Dlatego system zapewnienia jakości usług powinien zawierać rejestr wszystkich przypadków, gdy satysfakcja klienta nie została osiągnięta w najwyższym stopniu. Kto w twojej firmie jest odpowiedzialny za systematyczne analizowanie tego rejestru porażek? Każdy przypadek powinien kończyć się wnioskami na przyszłość oraz wskazaniem osób odpowiedzialnych za ich realizację w wyznaczonym terminie. Za niektóre z takich działań będzie odpowiedzialne najwyższe kierownictwo firmy, bo wymagają zmian standardów, zmian organizacyjnych albo wymuszenia zmian zachowania dostawców. Część wniosków będzie dotyczyła zmiany zakresu, sposobu i ilości szkoleń pracowników.
Czy nie przydałby się również rejestr przypadków, gdy mimo popełnienia błędu klient serwisu poczuł się usatysfakcjonowany? Który pracownik i w jaki sposób to uczynił? Jak został za to wyróżniony?

System Zrób to dobrze za drugim razem

Tak nazwijmy system, którego celem jest przywrócenie najwyższego poziomu satysfakcji klienta w sytuacji, gdy za pierwszym razem nie zdołaliśmy z różnych przyczyn tego uzyskać. W większości firm jego ułomną namiastką jest rejestrowanie i rozpatrywanie skarg i reklamacji.

W stworzeniu systemu, którego nie ma żaden serwis maszyn budowlanych w Polsce mogą ci pomóc szczere odpowiedzi na takie pytania:

  1. Jaka część twoich klientów nie zgłasza niezadowolenia z usługi i dlaczego?
    Skąd to wiesz?
    Czy powodem jest niechęć do narażenia na szwank dotychczasowych relacji?
    A może klient nie chce zrobić przykrości pracownikowi, z którym generalnie mu się dobrze współpracuje?
    A może klient wie, że skarga narazi jego partnera na kłopoty, choć nie jest osobiście za tę „wpadkę” odpowiedzialny?
    Czy może klient obawia się, że zgłoszenie reklamacji pogorszy relacje z bądź co bądź jedynym serwisem tej marki na tym terenie?
    Czy klient sądzi, że to nic nie da?
    Czy dlatego, że w twojej firmie obowiązuje skomplikowana procedura zgłaszania skarg? Nie wystarczy ci, że klient zgłasza swoje niezadowolenie przez telefon? Czy naprawdę chcesz zmusić klienta, aby przysłał zgłoszenie na piśmie na wskazany adres? To daj mu od razu również namiar na stronę internetową, gdzie klienci opisują przypadki indolencji serwisów.
    A może dlatego, że zamiast usłyszenia słowa przepraszam od pracownika z pierwszej linii zostaje poddany „przesłuchaniu” i  osądowi, czy ma rację? Może kiedyś po kilku tygodniach oczekiwania otrzymał długie pismo napisane przez prawnika, które niczego nie wyjaśniło?
  2. Czy rekompensata za niewłaściwie wykonaną usługę odpowiada w jakiejś mierze oczekiwaniu klienta, czy tylko go bardziej denerwuje?
  3. Czy klient dowiaduje się od ciebie, że popełniłeś błąd i zamierzasz go naprawić, czy czekasz aż sam to zauważy?
  4. Czy informujesz klienta na bieżąco o przebiegu procesu korygującego błąd? Jeśli uważasz, że problem jest rozwiązany, to czy uzyskałeś potwierdzenie tego od klienta? Czy wie, co zrobiłeś, aby w przyszłości się to nie zdarzyło?
  5. Czy propozycje usprawnienia procesu usługowego zgłoszone przez klientów spotykają się z należytą uwagą? Czy ci klienci otrzymali za to jakieś podziękowanie?
  6. Czy wiesz, która część procesu usługowego jest najczęstszym źródłem niezadowolenia klienta? Czy wiesz, co z tym zrobić?
  7. Czy pracownik pierwszej linii jest uprawniony do natychmiastowego, choćby symbolicznego zrekompensowania klientowi jakiejś niedogodności? Czy ma pod ręką listę wcześniej przygotowanych propozycji? Co jest na tej liście?
  8. Czy pracownicy pierwszej linii zgłaszają propozycje poprawienia procesu świadczenia usługi? Czy są za to wyróżniani?
  9. Czy klienci są obsługiwani przez pracowników odczuwających potrzebę pomagania innym? Czy pracownicy pierwszej linii są przygotowani do spokojnego reagowania na zachowania klientów wynikające z ich złości, frustracji i innych emocji? Czy przechodzą chociaż raz w roku szkolenie praktyczne, dzięki któremu potrafią zachować się idealnie w trudnych chwilach prawdy? Czy pracownikom, którzy nie chcą się doskonalić w sztuce satysfakcjonowania klientów pomagasz w znalezieniu pracy u ulubionego konkurenta?
  10. Czy każdy pracownik firmy serwisowej zna wartość klienta, którego właśnie obsługuje?
  11. Czy system motywacyjny premiuje niską ilość reklamacji? Jeśli tak, to oszukujesz samego siebie.
  12. Czy plan doskonalenia wszystkich pracowników firmy (do prezesa włącznie) przewiduje kursy perfekcyjnej obsługi klienta dostosowane do ich udziału w procesie usługowym?
  13. Czy jakość usług wewnętrznych jest w twojej firmie traktowana jako warunek sukcesu na rynku?

***

Zbudowanie systemu Zrób to dobrze za drugim razem jest obowiązkiem kierownictwa firmy serwisowej. Twoim zadaniem jest uświadamianie przełożonym takiej potrzeby. Jako kierownik serwisu masz duży wpływ na niektóre z tych spraw. Nie czekaj na polecenie szefa, żeby je załatwić. Inaczej nie zdołasz usatysfakcjonować klientów i utrzymać z nimi silnych, trwałych i partnerskich stosunków. Nie będziesz najlepszym kierownikiem najlepszego serwisu.

____________________________________
*     Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u  ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.

Jakość usług serwisowych można mierzyć

First place trophy cup

Jeśli KLIENT* ma od SERWISU** otrzymywać usługi serwisowe najwyższej jakości, to trzeba znaleźć sposób pomiaru tej jakości. W przeciwnym przypadku nie będzie wiadomo, czy przedsięwzięte środki rzeczywiście mają na nią wpływ. Jest to ważne, bo dotrzymanie niektórych standardów*** jakości może być dość kosztowne.

SERVQUAL

Najpowszechniej stosowaną metodą pomiaru jakości usług jest SERVQUAL. Jest to narzędzie opracowane przez autorów modelu luk jakości usług****. Jakość usługi jest określona jako rozbieżność między oczekiwaniem KLIENTA i jego postrzeganiem usługi wykonanej przez SERWIS. Jest to luka jakości nr 5, którą mierzy właśnie SERVQUAL.

Metoda polega na dwukrotnym zadaniu klientowi 22 pytań. Najpierw pytamy o oczekiwania co do jakości, której spodziewałby się po najlepszym dostawcy (DOSKONAŁY serwis zapewni mi …).
W drugim kroku pytamy, w jakim stopniu zdaniem klienta serwis firmy XYZ realizuje jego oczekiwania (serwis XYZ zapewnił mi …). Różnica między odpowiedziami, to wynik oceny jakości usług serwisu XYZ.

Pytania SERVQUAL są zwykle podzielone na pięć kategorii, gdyż pierwotny podział na 10 rodzajów oczekiwań został uproszczony. Pierwsze trzy kategorie pozostały bez zmian. Kategorie od nr 4 do 7 zostały połączone i nazwane assurance, obejmując:

  • posiadanie umiejętności i wiedzy potrzebnych do zrealizowania usługi
  • grzeczność, szacunek, poświęcanie uwagi klientowi, przyjacielskie podejście
  • rzetelność, wiarygodność, wzbudzanie zaufania
  • zapewnienie poczucia bezpieczeństwa

Kategorie od nr 8 do 10 po połączeniu zostały nazwane empathy, obejmując:

  • dostępność personelu, łatwy kontakt
  • informowanie KLIENTA w języku przez niego zrozumiałym
  • chęć poznawania KLIENTA i jego potrzeb

Krok trzeci badania, to określenie przez ankietowanych, jakie znaczenie ma dla nich każda z pięciu kategorii oczekiwań. Są proszeni o rozdzielenie 100 punktów procentowych między te kategorie, przy czym najwięcej punktów mają przyznać ich zdaniem najważniejszej. Ważność poszczególnych kategorii może różnić się dość znacznie w zależności od kultury organizacyjnej panującej w firmie osoby ankietowanej, czyli od wzorców myślenia, odczuwania i zachowania, które odróżniają członków tej organizacji od innej. Na kulturę organizacyjną firmy nakładają się cechy narodowości tej osoby. Dla przykładu uśrednione wyniki z różnych sektorów usługowych w USA:

  • 32% niezawodność i dokładność – reliability
  • 22% życzliwość, gotowość do niesienia pomocy – responsiveness
  • 19% umiejętności, rzetelność, grzeczność, poczucie bezpieczeństwa itd. – assurance
  • 16% empatia – empathy
  • 11% wygląd serwisanta, narzędzi, samochodu serwisowego itp. – tangibles

Krok czwarty badania to analiza i prezentacja wyników. Krok piąty to wyciągnięcie wniosków i ich realizacja.

SERVQUAL jest naukową metodą badania jakości usług wielokrotnie sprawdzoną w różnych branżach. Nie znalazłem jednak przykładów zastosowania tej metody w serwisie maszyn budowlanych.

Nie zalecam firmie serwisowej poniesienia znaczących kosztów na przeprowadzanie tego rodzaju badania. Najważniejsze moim zdaniem słabości SERVQUAL są takie, jak wszystkich tego rodzaju ankiet. Pułapki ankiet wymieniłem opisując sposoby rozpoznawania oczekiwań KLIENTÓW (luka jakości nr 1):

  • Najważniejszą wadą jest uzyskiwanie odpowiedzi od przypadkowych pracowników KLIENTA, których priorytety co do jakości usług wynikają z ich pozycji w firmie budowlanej. Niektórzy z nich niekoniecznie decydują o współpracy z wybranym serwisem, chociaż są uczestnikami chwil prawdy. Nie wydaje mi się możliwe ustalenie, kto w firmie KLIENTA jest osobą „uprawnioną” do wydania opinii o jakości usług naszego serwisu. Nie dowiemy się chyba również, pod wpływem których osób taką opinię sobie ukształtuje.
  • Zestaw 22 pytań wymaga dostosowania ich treści do specyfiki naszej branży (zresztą tak jak do każdej innej). Sformułowanie pytań przez badacza i przedstawiciela firmy serwisowej oznacza, że KLIENCI będą pytani o to, co wydaje się ważnym dla zamawiającego badanie. Będą pominięte szczegóły istotne dla niektórych ważnych KLIENTÓW.
  • Uśrednione wyniki badania jakości usług są bezużyteczne dla konkretnego kierownika serwisu i nie pomogą mu w podniesieniu jakości.

Badanie metodą SERVQUAL byłoby doskonałym narzędziem podniesienia jakości usług serwisowych w Polsce, gdyby zostało przeprowadzone na zamówienie organizacji zrzeszającej użytkowników maszyn budowlanych. Pytania ankiety sformułowane z udziałem klientów wskazałyby ich rzeczywiste potrzeby. Wiedza o znaczeniu poszczególnych oczekiwań dla klientów z określonego segmentu rynku powinna być przekazana konkurującym firmom serwisowym. Ich kierownictwa mogłyby podjąć efektywniejsze działania dla zaspokojenia tych oczekiwań.

Reklamacje i skargi

Analiza reklamacji i skarg to najtańszy sposób monitorowania jakości usług. Nie chodzi o zmniejszenie ilości skarg, wręcz przeciwnie. Chodzi o zachęcenie do przekazywania negatywnych opinii również przez tych KLIENTÓW, którzy nie dzielą się swoim niezadowoleniem z SERWISEM tylko z innymi użytkownikami maszyn.

Każda reklamacja jest okazją do ulepszenia systemu zapewnienia jakości, więc powinniśmy być wdzięczni KLIENTOM, którzy poświęcają czas i energię na przekazanie nam ostrzeżenia, że wywędrowaliśmy na manowce.

Ustalając mierniki dla etapów procesu rozpatrywania reklamacji można mierzyć pośrednio jakość usług. Na przykład: w ilu przypadkach skontaktowaliśmy się z KLIENTEM w dniu otrzymania pisemnej skargi, ile czasu zajęło nam zajęcie stanowiska co do słuszności reklamacji, ile czasu KLIENT czekał na usunięcie przyczyny reklamacji i ile czasu na rekompensatę, ile czasu zajęła nam zmiana w systemie zapewnienia jakości zapobiegająca powtórzeniu się podobnej reklamacji.

Mierzenie kosztów reklamacji nie ma żadnego wpływu na postrzeganie jakości przez klientów. Wiadomo, że się je mierzy, ale to kieruje uwagę na usterki systemu zapewnienia jakości, które najwięcej kosztują firmę serwisową, a nie jej klientów.

Reklamacje i skargi dają nam niestety tylko informacje o negatywnych stronach naszego systemu jakości. Ich wyeliminowanie oczywiście podnosi poziom jakości. Nie otrzymujemy jednak informacji umożliwiającej danie KLIENTOWI więcej, niż oczekuje od doskonałego serwisu.

Mierniki jakości procesu

Tylko niewielka część skarg i reklamacji wynika z nieprzewidywalności postrzegania jakości przez klientów (luka jakości nr 5). Pozostała większość to rezultat istnienia luk jakości usług od nr 1 do nr 4, które są wyłącznie po stronie serwisu. Serwis nie ma zbyt dużego wpływu na lukę nr 5, dlatego powinien skupić się nad tym, co jest w stanie kontrolować. To oznacza ustalenie szczegółowych mierników dla poszczególnych etapów procesu usługowego.

Byłoby najlepiej, aby każdy miernik umożliwiał samodzielny pomiar przez wykonawcę danej części procesu. Miernik powinien służyć do pomiaru tylko tych parametrów realizacji procesu, które mają wpływ na jakość usługi. Na przykład z punku widzenia jakości nie ma sensu mierzenie ilości ofert złożonych dziennie lub w miesiącu przez kierownika serwisu w odpowiedzi na zapytania klientów. Ma natomiast sens mierzenie czasu oczekiwania na te oferty przez klientów.

Kluczowe dla jakości produktów materialnych jest nieprzekraczanie wąsko ustawionych tolerancji wykonania przedmiotów. Jednak usługi są „produkowane” przez bardzo niedoskonałe maszyny. Przeciętny człowiek nie jest w stanie wykonać kilkakrotnie tej samej czynności w takim samym czasie z taką samą dokładnością. Mimo to, mierniki w usługach również powinny być ustalone jako wielkość pożądana plus minus tolerancja. Na przykład faktura powinna być wysłana do klienta następnego dnia po wykonaniu usługi z tolerancją plus jeden dzień. Wysłanie faktury później, niż po dwóch dniach powinno uruchomić proces naprawczy polegający na poinformowaniu klienta o opóźnieniu.

Stuprocentowa realizacja wszystkich mierników procesu usługowego prawdopodobnie nie zapewni najwyższej oceny usługi przez KLIENTA. Za to niższy stopień wypełnienia własnych standardów z całą pewnością spowoduje ocenę nieproporcjonalnie niższą.

Ciągły pomiar jakości

Jak napisał Peter M. Senge w książce Piąta dyscyplina:

[…] Jakość jest określana w indywidualnych transakcjach między obsługującymi i klientami […].
Jakość usług jest zasadniczo subiektywna i osobista.
Zależy od harmonii między obsługującym i klientem.
Zależy od tego, jak zadowolony z życia jest obsługujący i czy praca go satysfakcjonuje.
Zależy również od tego, czy oczekiwania klienta zostały spełnione, oczekiwania, które mogą nie być jasno uświadomione ani doceniane i przez obsługującego, i przez klienta.

W serwisie maszyn budowlanych jest regułą, że w procesie zamawiania i doświadczania każdej jednostkowej usługi uczestniczy zwykle kilka osób zatrudnionych w firmie budowlanej. W tym samym procesie uczestniczy kilku pracowników firmy serwisowej, którzy bezpośrednio kontaktują się z pracownikami klienta. To oznacza, że ilość kontaktów, czyli chwil prawdy jest bardzo duża. Wiadomo, że każda chwila prawdy jest okazją do popełnienia błędu ale i szansą na pozytywne zaskoczenie partnera.

Co więc mamy na myśli mówiąc, że jakość usług serwisowych jest oceniona bardzo wysoko?
Które osoby po stronie firmy klienta o tym decydują?
Ile kolejnych usług bierzemy pod uwagę?
Według jakiego algorytmu obliczymy ostateczną ocenę?

Uważam, że nie uda się znaleźć jednoznacznych odpowiedzi na te pytania. Zamiast okresowo przeprowadzanych ankiet proponuję ciągły pomiar jakości usług metodą samooceny.
Na zakończenie każdego kontaktu (chwili prawdy) pracownik firmy serwisowej ocenia, czy we właściwym stopniu wypełnił obowiązujący go standard jakości. Jeśli ma wątpliwości, czy KLIENT jest zadowolony z tego etapu procesu usługi, to pyta go, czy następnym razem może spełnić jego oczekiwanie w większym stopniu i w jaki sposób. Takie pytanie SERWIS powinien zadawać KLIENTOWI również co ustaloną ilość chwil prawdy.

Czy najwyższa ocena jakości usług jest rzeczywiście najważniejszym celem SERWISU? A co z ceną usługi? Dlaczego usatysfakcjonowany klient przestaje być lojalny? O tym następnym razem.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Jakość usług serwisowych – luka nr 4

First place trophy cup

Klientowi obiecano coś innego, niż dostarczono

Czwarta przyczyna niskiej oceny jakości usługi serwisowej to nieprawdziwe lub niekompletne informacje, które KLIENT* otrzymał na temat usług SERWISU**.

Oferowanej usługi serwisowej nie można pokazać, tak jak maszyny. KLIENT dowiaduje się z różnych źródeł co otrzyma, gdy zamówi usługę. Głównie na tej podstawie kształtuje swoje oczekiwanie, porównuje oferty konkurencji i podejmuje decyzję o zamówieniu. A na koniec wystawia ocenę za jakość usługi.

Pracownicy SERWISU powinni znać wszystkie obietnice złożone KLIENTOWI i być w stanie je zrealizować. Jeśli stanie się inaczej, to usługa zostanie oceniona bardzo nisko. Również bardzo się obniży poziom zaufania KLIENTA do SERWISU.

Przyczyny, dla których KLIENT otrzymuje od firmy serwisowej nieprawdziwe lub niekompletne informacje na temat jakości usług leżą w kilku obszarach:

  • komunikacja wewnątrz firmy
  • warunki gwarancji
  • różny stopień realizacji standardów*** jakości przez oddziały serwisu
  • brak świadomości KLIENTA o korzyściach naszej oferty
  • pokusa nadmiernych obietnic.

Komunikacja

Zwykle niespełniona obietnica jest rezultatem niewłaściwej komunikacji wewnątrz firmy.

  • Umowa sprzedaży maszyny lub umowa serwisowa zawiera czasem ponadstandardowe zobowiązania SERWISU. Mogą dotyczyć czasu reakcji na awarię, czasu naprawy, wskaźnika gotowości technicznej, maszyny zastępczej, rabatu na części zamienne itp. W firmie traktującej poważnie jakość usług musi być system informacji wewnętrznej, dzięki któremu o takich zobowiązaniach będą poinformowani właściwi pracownicy.
  • Sprzedawca maszyn czasami dla sukcesu jednej transakcji zaaprobuje jakieś oczekiwanie KLIENTA nie opisane w naszych standardach, na przykład darmową obsługę techniczną lub specjalny rabat na części zamienne. Taka obietnica musi być natychmiast ujawniona w systemie komputerowym, aby wykonawcy mieli świadomość dodatkowych zobowiązań. Muszą być wskazane źródła pokrycia dodatkowych kosztów.
  • Sprzedawcy serwisu (umowy serwisowe, części zamienne, naprawy) mają zwykle taką samą, jak sprzedawcy maszyn motywację do składania obietnic bez pokrycia. Ich zobowiązania muszą być traktowane w taki sam sposób, jak obietnice sprzedawców maszyn. To nie jest łatwe ze względu na stosowane w serwisie archaiczne systemy komputerowe. Jeśli kierownik oddziału serwisu otwierając nowe zlecenie nie widzi natychmiast informacji o zobowiązaniu podjętym przez sprzedawcę, to mamy zapewniony kryzys w relacjach z KLIENTEM i konflikt wewnątrz firmy serwisowej.
  • Każda informacja marketingowa przed upublicznieniem powinna być porównana z obowiązującymi standardami jakości. Musi być z nimi zgodna.
  • Reklamy i broszury marketingowe powinny być przeczytane przed ich publikacją przez pracowników pierwszej linii, w tym również serwisantów.
  • Należy się upewnić, czy wszyscy pracownicy tak samo rozumieją obietnice zawarte we wszystkich materiałach marketingowych (strona internetowa, ulotki i broszury, sponsorowane artykuły i reklamy w czasopismach branżowych).
  • Kampania marketingowa może być ogłoszona dopiero wtedy, gdy jej realizatorzy są przygotowani. To oznacza zrozumienie korzyści promocji dla KLIENTA oraz odpowiedni zapas produktów objętych ofertą. Muszą wiedzieć, w jaki sposób rejestrować taką sprzedaż i jej koszty w systemie.
  • Pracownicy pierwszej linii powinni być głównym źródłem nowej informacji marketingowej i ją inicjować. Oni wiedzą lepiej od dyrektora do spraw marketingu, czym można najbardziej ucieszyć KLIENTÓW i zmartwić konkurencję.

Warunki gwarancji

Zakres gwarancji jest jednym z ważniejszych argumentów na rzecz wyboru danej marki i warto się nim chwalić. Jednak na stronach internetowych dostawców nie ma warunków gwarancji udzielanej na maszyny i usługi serwisowe. Tylko uparty KLIENT może uzyskać na piśmie szczegółowe warunki gwarancji na usługę lub części zamienne.

Dzieje się tak, bo sprzedawcy maszyn nie wierzą w niezawodność oferowanych maszyn. Wolą również nie przypominać użytkownikom, że od kilkudziesięciu lat okres gwarancji standardowej, czyli pokrywającej wszystkie usterki nie uległ wydłużeniu. A w publikacjach marketingowych każdy nowszy model jest lepszy.

W usługach dzieje się podobnie, ale z innego powodu. Kierownik serwisu nie może naliczyć takiej rezerwy, jak sprzedawca od wartości sprzedanych maszyn, bo średnia wartość usługi jest dużo niższa. Jest obawa, że nie będzie z czego pokryć kosztu reklamacji usługi, gdy błąd serwisanta może kosztować wielokrotnie więcej, niż jej cena. Tracimy w ten sposób szansę podniesienia oczekiwań KLIENTÓW co do jakości. Nie wykorzystujemy okazji do pokazania przewagi nad konkurencją.
Czy w twojej firmie jest ustalony sposób tworzenia i rozwiązywania rezerwy na koszty reklamacji usług?

Działa to również w drugą stronę: szczegółów gwarancji nie zna większość pracowników SERWISU. Wówczas może zdarzyć się niekorzystna dla KLIENTA interpretacja warunków gwarancji. KLIENT ocenia jakość wykonanej usługi gwarancyjnej poniżej swoich oczekiwań, jeśli każe mu się płacić za usunięcie jakiejś usterki wyłączonej z gwarancji, o czym wcześniej nie był skutecznie poinformowany. Najwięcej niejasności dotyczy warunków gwarancji wydłużonej. Początkowe zadowolenie z zakupu maszyny o długiej gwarancji jest niweczone niezbyt precyzyjnie określonymi jej warunkami.

Jeśli reklamujemy się jako rzetelny serwis, a potem pod byle pretekstem odrzucamy reklamację techniczną, bo taka jest polityka dostawcy, to ocena jakości usługi będzie negatywna.

Jeśli reklamujemy się jako profesjonalny serwis, to KLIENT oczekuje najwyższego poziomu jakości. W warunkach gwarancji na usługę powinniśmy przyjąć odpowiedzialność za kilkakrotny przyjazd serwisanta, gdy diagnoza usterki była błędna lub naprawa wykonana nieskutecznie.

Realizacja standardów przez oddziały

Te same standardy jakości mogą być w różnym stopniu realizowane przez różne oddziały serwisu. Na przykład:

  • gdy dany oddział nie ma wystarczającej ilości pracowników, aby służyć KLIENTOWI przez całą dobę, jak to podaje broszura reklamowa
  • gdy jego zdolność serwisowa uniemożliwia wykonywanie napraw skutecznie za pierwszym razem i dotrzymywanie obiecanych czasów reakcji
  • gdy informacja o najwyższych standardach jakości jest umieszczona na korporacyjnej (przetłumaczonej na język polski) stronie internetowej bez uwzględnienia lokalnych możliwości serwisu.

Niedostatek informacji

Również zbyt mało informacji jest szkodliwe dla oceny jakości usług. KLIENTOWI trzeba przy każdej okazji uświadamiać, jakie korzyści osiąga zamawiając usługę w naszym serwisie, bo do dobrego każdy się szybko przyzwyczaja.

  • Umieść na stałe listę istotnych cech swojej usługi na formularzu potwierdzającym przyjęcie zamówienia KLIENTA.
  • Przekaż KLIENTOWI listy kontrolne czynności obsługi technicznej wszystkich jego maszyn. Będzie wtedy zdawał sobie sprawę z niemożliwości wykonania niektórych czynności przez własny personel lub tańszy serwis.
  • Mając listy kontrolne OT KLIENT będzie w stanie sam dokonać kontroli jakości pracy naszego serwisanta.
  • Porównując cenę tego samego rodzaju prostej usługi (na przykład OT-500) KLIENT może nie pamiętać, że nasz samochód serwisowy jest wyposażony w sprężarkę, a nasz serwisant ma obowiązek sprawdzenia i skorygowania ciśnienia w ogumieniu, co obniża koszty. KLIENT może nie mieć świadomości, że do wykonania diagnostyki układu hydraulicznego potrzebny jest komputer diagnostyczny i specjalistyczne urządzenia. Brak tych możliwości oznacza niepełnowartościową obsługę maszyny, co w efekcie zwiększa koszty jej eksploatacji.
    Można zobowiązać serwisantów do prezentowania możliwości ich warsztatów mobilnych pracownikom KLIENTA pojawiającym się przy maszynie podczas naprawy lub obsługi.
  • KLIENT może nie pamiętać, że po wykonaniu każdej naprawy otrzyma od naszego serwisu uwagi na piśmie o usterkach maszyny nie zauważonych przez operatora a w ciągu trzech dni ofertę na ich usunięcie. Dzięki temu może uniknąć kosztów przekształcenia się drobnej usterki w poważną awarię.
  • KLIENTOWI należy komunikować, że nasz serwis ma na liście kontrolnej czynności OT również te, które powinien wykonywać operator, w tym smarowanie wszystkich punktów smarnych. To jest konkretna wartość i tym się różnimy od tańszej konkurencji.

Tego rodzaju informacje wprawdzie podnoszą oczekiwania KLIENTA co do jakości usługi, ale uświadamiają mu naszą przewagę nad konkurencją.

Pokusa nadmiernych obietnic

Firma serwisowa obiecuje KLIENTOM więcej, niż może im zapewnić, gdy kierownictwo jest pod presją zwiększenia sprzedaży. Czasem kłamstwo może być skuteczne i otrzymamy to jedno zamówienie. Niestety, jest to jednocześnie sposób na zamknięcie sobie drogi do KLIENTA na bardzo długo. Maszyny kupuje się raz na kilka lat, ale serwisuje co kilkaset godzin, więc lepiej dobrze rozważyć, czy kłamstwo się opłaci.

Konkurujące ze sobą firmy uważają, że inni obiecują „złote góry”, wiec oni też muszą, aby nie stracić szansy na sprzedaż. Sprzedawcy uważają, że KLIENT też to wie i nie będzie drobiazgowo nikogo rozliczał z obietnic. Mamy tu pełną analogię z dzisiejszym sposobem prowadzenia polityki przez partie polityczne. Jednak na dłuższą metę stosowanie kłamstwa w biznesie jest przeciwskuteczne.

Przykłady informacji na stronach internetowych

Każdy może odczytać informacje z tych przykładów według własnego uznania i nie zgodzić się z moimi komentarzami.

 SERWIS GWARANCJĄ JAKOŚCI

Co może oznaczać takie dumne stwierdzenie na stronie internetowej firmy? Serwis gwarancją jakości czego?
To jest niepotrzebna sugestia, że ten serwis gwarantuje WSZYSTKO.

Prowadzimy obsługę serwisową, sprzedaż części zamiennych, naprawy gwarancyjne i pogwarancyjne maszyn oraz urządzeń produkcji A…, T…, T… F…, T…, I…, E…, S…, P… C…, P… P…, D… E… na terenie całej Polski. […] Rokrocznie uaktualniamy park maszynowy oraz uczestniczymy w specjalistycznych szkoleniach poświadczonych certyfikatami producentów, których mamy zaszczyt reprezentować na terenie Polski. Posiadamy 18 samochodów serwisowych wyposażonych w specjalistyczny sprzęt i narzędzia do napraw w terenie.

To ogłoszenie nie zawiera nieprawdy, ale sugeruje klientowi szukającemu pomocy, że właśnie znalazł profesjonalny serwis. I na podstawie tej informacji będzie oceniał jakość usługi, którą otrzyma. Wątpię, czy firmę serwisową stać na to, aby szkolić pracowników na kursach prowadzonych przez co najmniej dziesięciu producentów. To wskazuje raczej, że serwisant nie będzie wiedział, co robić. Jeśli serwis dysponuje 18 samochodami, to czas reakcji na terenie kraju będzie liczył się w dniach, ale o tym się nie mówi. Naprawdę trudno jest zmieścić w samochodzie serwisowym specjalistyczny sprzęt i narzędzia do obsługi maszyn dziesięciu producentów. Ile razy serwisant będzie musiał wracać do bazy i na czyj koszt?
Nie twierdzę, że serwis obsługujący kilka różnych marek nie ma racji bytu. Jednak nie ma co liczyć na chociażby średnią jakość usług. Producenci nowi na naszym rynku powinni ten fakt uwzględniać sprzedając maszyny taniej niż tam, gdzie mogą im zapewnić dobry serwis. Przynajmniej do czasu, gdy serwis osiągnie przyzwoity poziom.

Główne korzyści i zalety umowy serwisowej na wszystkie maszyny budowlane […]

Serwis poważnego producenta oferuje umowę serwisową dostępną dla WSZYSTKICH maszyn budowlanych. Czyżby ten serwis rzeczywiście uporał się z problemem niemożliwych do realizacji zaleceń co do obsługi technicznej maszyn producenta, którego reprezentuje? Wątpię, czy udało mu się to zrobić dla maszyn wszystkich producentów. Klient, który uwierzy w omnipotencję tego serwisu będzie płacił za coś, czego nie otrzyma. Poważną wadą tej informacji jest nieświadome potwierdzenie, że serwis ma niskie standardy jakości usługi (myślę o tych standardach, które dotyczą rzetelnego wykonywania czynności obsługi technicznej zalecanych przez producenta). Albo że dla maszyn innych producentów ma inny standard, o czym nie informuje. Jednak klient spodziewa się takiego samego standardu i na tej podstawie dokona oceny jakości usługi.

24 h. Dostawa od momentu złożenia zamówienia dla towarów, znajdujących się w magazynie w kraju.
48 h. Dostawa od momentu złożenia zamówienia dla towarów, które są na zamówienie i znajdują się w Magazynie Centralnym […] w Belgii.
SPEC Zamówienia specjalne realizowane są według wcześniej ustalonych terminów dostawy.

No więc jaki jest standardowy czas dostawy części zamiennych? Bo nie wiem, które części zamienne są w magazynie w kraju. Nie wiem, które są na zamówienie (cokolwiek by to znaczyło), a które są SPEC. Nie wiem, które są w magazynie poza krajem.
Klienta nie interesuje, gdzie są potrzebne mu części zamienne, tylko kiedy je otrzyma. Zwykle najlepiej pamięta się początek i koniec informacji, a także tę część, która pozytywnie odpowiada na oczekiwanie. Klient będzie więc oceniał jakość usługi porównując czas rzeczywisty z 24 h, bo zakłada, że do jego modelu maszyny wszystkie części zamienne powinny być w kraju. W ten sposób bardzo duża część usług dostawy części zamiennych będzie oceniona nisko.

Niezależnie od tego, czy chodzi o części Cat czy innych marek dostarczymy je do Państwa w ciągu 24 godzin. Możemy osiągnąć taki rezultat, ponieważ korzystamy z usług firmy DHL, docierającej w każdy zakątek kraju.

Ten dostawca twierdzi, że ma w magazynie 8000 pozycji do koparkoładowarek trzech najpopularniejszych na świecie marek. Mamy w kraju kilkadziesiąt modeli tych maszyn w bardzo różnym wieku, a więc w magazynie wcale nie ma 100% numerów katalogowych. Niektóre trzeba sprowadzać od dostawców zagranicznych. Czy obietnica 24 godzin dotyczy zamówień złożonych w dowolnej chwili doby? Czy użytkownik koparkoładowarki ma ponieść koszt usługi Same Day?
W ten sposób niepotrzebnie podnosi się oczekiwanie klienta na niemożliwy do spełnienia poziom.

Dysponujemy wszystkimi częściami niezbędnymi do wykonania pracy: od klimatyzacji po podwozie. Części […] są produkowane zgodnie z dokładnymi specyfikacjami. Ich konstrukcja zapewnia trwałość, niezawodność, produktywność, mniejszy wpływ na środowisko oraz możliwość wielokrotnego użycia.

To jest przykład informacji przekazywanej klientowi, która nie ma wartości merytorycznej, ale zawiera słowa pozytywnie kojarzące się. Czy części zamienne można produkować zgodnie z niedokładnymi specyfikacjami? O jakiej trwałości, niezawodności i produktywności tu się mówi? Na ile mniejszy i od czego mniejszy jest wpływ tych części na środowisko? Możliwość wielokrotnego użycia części zamiennych brzmi dość zagadkowo, ale atrakcyjnie, więc klient będzie zawiedziony, jeśli uszczelka pod głowicę lub złamany ząb łyżki nie dadzą się użyć ponownie.
W ten sposób oczekiwanie klienta ukształtuje się na poziomie, na który nie mamy żadnego wpływu.

____________________________________
*     Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**   Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
*** Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.

Jakość usług serwisowych – luka nr 1

First place trophy cup

Serwis nie rozumie, czego klient od niego oczekuje

Pierwszą przyczyną niskiej oceny jakości usługi serwisowej jest niewłaściwe rozpoznanie oczekiwań KLIENTA* przez SERWIS**. W modelu luk jakości usług**** jest to nazwane luką nr 1.

Dobre rozpoznanie oczekiwań jest bardzo trudne, bo każdy spodziewa się czegoś innego i potrzeby ciągle się zmieniają.

Rodzaj i poziom potrzeb KLIENTA zależą od:

  • dotychczasowych doświadczeń
  • zasłyszanych opinii
  • obrazu idealnej usługi
  • oficjalnego marketingu
  • i niestety również od aktualnego stanu emocji.

Oczywiście każdy chciałby, aby jego maszyna została naprawiona natychmiast i najtaniej, ale przecież nie na tej podstawie wystawia najwyższą ocenę jakości.

Są różne sposoby, aby w pewnym stopniu dowiedzieć się, czego KLIENT oczekuje od SERWISU. Błędy popełnione przez kierownictwo firmy serwisowej w tym obszarze powiększają pozostałe luki jakości.

Pułapki ankiet

Do badania oczekiwań KLIENTA często wykorzystuje się ankiety. Ich głównym celem jest ustalenie stopnia zadowolenia pracowników KLIENTA z usług SERWISU. Na tej podstawie zgaduje się, na czym najbardziej zależy odbiorcom usług.

Ankiety mają tę wadę, że ktoś, kto układa pytania, pyta o sprawy, które według niego są dla KLIENTA istotne. Pyta zwykle o to, co już ma w swojej ofercie, a nie o coś, co mógłby łatwo do niej dodać i zdobyć przewagę konkurencyjną.
Na przykład w ankiecie pytamy, jak ważna jest cena, a jak – czas dostawy części zamiennych. Prawie każdy odpowie, że najważniejsza jest cena, ale będzie bardzo niezadowolony, gdy maszyna nieczynna z powodu braku części zamiennej zablokuje mu budowę. Wtedy nie będzie pamiętał o swojej odpowiedzi, tylko krytykował czas dostawy, który poprzednio oceniał jako mniej ważny, niż cena.

Drugą wadą definiowania oczekiwań KLIENTA na podstawie ankiet jest uśrednianie.
Na przykład jeden KLIENT dał najwyższą ocenę 5 na pytanie o godziny pracy serwisu (bo np. pracujemy od poniedziałku do piątku 8.00-16.00). Drugi ocenił te cechę na poziomie 1, bo jego ładowarki obsługują linię produkcyjną, która pracuje na 3 zmiany. Średnia arytmetyczna odpowiedzi  wynosi 3. Nikt nie będzie usatysfakcjonowany, jeśli ustalimy standardowy czas pracy gdzieś na poziomie tej średniej. Pierwszy KLIENT, bo będzie musiał płacić wyższą cenę za niepotrzebny mu wysoki standard usług, drugiego zadowoli tylko praca serwisu w tych samych godzinach, co jego fabryka.

Inną, i chyba najpoważniejszą wadą ankiet jest uzyskiwanie odpowiedzi od  niewłaściwych ludzi. Ankieter lub pracownik firmy serwisowej zadaje pytania konkretnemu pracownikowi KLIENTA, który ma swoje priorytety, a te są różne dla kierownika budowy, finansisty, operatora, właściciela. Dostosowanie usług do oczekiwań którejś z tych osób nie gwarantuje, że nie pogorszymy oceny jakości wystawionej przez innych pracowników KLIENTA.
Na przykład dla kierownika budowy jest ważne, aby mógł dodzwonić się do serwisu i otrzymać pomoc, gdy maszyna zablokuje produkcję na nocnej zmianie. Dla skarbnika jest ważne, czy serwis pobiera dodatkową opłatę za dostępność i przyjazd serwisanta w nocy.

Reklamacje i skargi

Są znacznie tańszym niż ankiety sposobem na lepsze zdefiniowanie oczekiwań KLIENTÓW. Wystarczy na serio traktować każdą skargę. Na serio, to znaczy nie zaczynać od szukania winnego. Skargę trzeba dokładnie przeczytać, aby zrozumieć dlaczego KLIENT poświęcił swój czas na jej napisanie i czego teraz się spodziewa. Skarga rozsierdzonego KLIENTA zawiera bezcenną informację, czego nie chce w ramach usługi od SERWISU otrzymywać.

Każdy SERWIS otrzymuje skargi, jednak to nie jest wystarczające źródło wiedzy o potrzebach KLIENTÓW. Warto pamiętać, że zaledwie kilka procent niezadowolonych KLIENTÓW zgłasza oficjalne skargi. Za to każdy z nich dzieli się wiedzą o potknięciu SERWISU z co najmniej kilkoma KLIENTAMI.

W serwisie maszyn budowlanych nie ma standardowego KLIENTA

Podczas definiowania poziomów jakości czasem dokonuje się segmentacji rynku, czyli zakłada, że jest jakiś standardowy KLIENT, który ma identyczne potrzeby, jak pozostali w danym segmencie.

Pojęciem standardowego KLIENTA mogą – bo muszą – posługiwać się firmy, które świadczą usługi dla tysięcy odbiorców, ale nie SERWIS. Kierownik serwisu maszyn budowlanych musi wiedzieć wszystko o każdym ze swoich partnerów. To samo dotyczy każdego pracownika SERWISU stykającego się z innymi pracownikami KLIENTA. Każdy z nich w chwili prawdy powinien otrzymać trochę więcej, niż się spodziewał. Dlaczego? Bo usługi serwisowe, to coś, jak nadworny szewc, prywatny kucharz, a po nowemu – biznes One To One.

Jeśli nie ma standardowego KLIENTA, to nie może być standardowej usługi. Trzeba odejść od sytuacji, że KLIENT musi wybrać z naszej oferty to, co jest najbardziej zbliżone do jego potrzeb. Zadaniem SERWISU jest ustalić jak najlepiej, co w danej sytuacji jest KLIENTOWI potrzebne i dopasować do tego usługę.

Być najbliżej KLIENTA

Optymalna wielkość oddziału serwisu, to 6-7 serwisantów dbających o około 200 maszyn na terenie oddziału. Nie liczę mechaników pracujących stale w warsztacie. Taka wielkość oddziału jest optymalna zarówno pod względem generowanego zysku, jak i możliwości usatysfakcjonowania klientów. Maszyny należą prawdopodobnie do około 60 firm, więc kierownik serwisu jest w stanie znać osobiście każdego swojego partnera. To daje szansę na zmniejszenie najważniejszej luki jakości:

  • jeśli kierownik umie słuchać
  • jeśli kierownictwo firmy serwisowej stworzyło kulturę organizacyjną, która zapewnia szczerą komunikację
  • jeśli propozycje zmian oczekiwane przez KLIENTÓW powodują szybkie korekty najważniejszych standardów*** firmy.

Gdy w oddziale pracuje serwisant z talentem do podtrzymywania dobrych relacji, to można i trzeba mu powierzyć opiekę nad wydzieloną grupką klientów i ich maszyn. Oczywiście musi wówczas dostać od kierownika odpowiednie pełnomocnictwa do podejmowania w jego imieniu decyzji. Wówczas oddział może obsługiwać większą ilość klientów zachowując odpowiednio bliskie relacje między ludźmi zatrudnionymi po obu stronach. To daje kolejną szansę na zmniejszenie najważniejszej luki jakości. O ile oczywiście kierownictwo firmy serwisowej słucha swoich najważniejszych ludzi.

Słuchanie KLIENTÓW

Każdy bezpośredni kontakt z KLIENTEM powinien być wykorzystany do jego uważnego wysłuchania. Jeśli jest małomówny, to koniecznie trzeba spróbować go „otworzyć”. Interesują nas odpowiedzi na pytania:

  1. Jakie są przyczyny negatywnej oceny naszej współpracy:
    • nie robimy czegoś, co potrzebują
    • robimy coś za wolno lub za późno
    • cena usługi nie odpowiada ich poczuciu otrzymanej wartości
  2. Jakie są przyczyny pozytywnej oceny jakości naszych usług:
    • robimy coś lepiej, niż się spodziewają
    • robimy co trzeba odpowiednio szybko
    • czują, że płacą dobrą cenę za wartościową usługę

Dobrą okazją do rozpoznania potrzeb KLIENTÓW są spotkania niezwiązane z bieżącymi problemami. Utwórzmy kilka kilkuosobowych grup reprezentujących najbardziej wymagających KLIENTÓW. Wystarczy dwa spotkania w roku, aby mieć świadomość, w czym są lepsi nasi konkurenci i jak się zmienią oczekiwania większości KLIENTÓW. Na takich spotkaniach przedstawiciele KLIENTÓW powinni mieć absolutne pierwszeństwo wypowiedzi. Ciekawym doświadczeniem może też być udział w spotkaniach branżowych KLIENTÓW.

Sporo problemów wynika po tak zwanych kurtuazyjnych spotkaniach najwyższych kierownictw firmy serwisowej i klienta. Zdarza się, że prezes firmy budowlanej jest pamiętliwym „szczególarzem” i podczas spotkania potraktuje prezesa firmy serwisowej kilkoma negatywnymi przykładami z historii współpracy. Ten po powrocie do firmy wyraża swoje niezadowolenie z siłą proporcjonalną do dyskomfortu, który go spotkał. Biedny kierownik serwisu nie będzie nawet próbował udowadniać, że problemy są rezultatem obowiązujących go procedur, błędnych założeń budżetowych, niewłaściwie prowadzonej rekrutacji i szkoleń pracowników, zbyt małej ilości pracowników itp.

Uważne słuchanie klientów przez pracowników pierwszej linii może ujawnić przypadki, w których spełnienie prawie w 100% prawidłowo rozpoznanego oczekiwania klienta nie powoduje automatycznie jego zadowolenia z usługi. Tak się może zdarzyć, gdy serwisant przyjedzie do maszyny z dokładnością co do minuty i wykona usługę dokładnie według instrukcji, ale z powodu kłopotów osobistych nie będzie skłonny do przyjacielskiej pogawędki z pracownikiem KLIENTA, który tego potrzebuje. Wówczas negatywna ocena jakości tworzy się pod wpływem emocji (odczucie braku szacunku lub nieżyczliwego nastawienia).

Słuchanie pracowników

Aby kierownictwo firmy serwisowej znało zmieniające się oczekiwania KLIENTA, musi stworzyć system ich ciągłego śledzenia. Najlepszym źródłem wewnętrznym  informacji są:

  1. serwisanci
  2. kierownik serwisu

Przyda się również wiedza sprzedawców maszyn i innych osób mających bezpośrednie kontakty z klientami. Trzeba stworzyć taką kulturę organizacyjną, aby nikt nie bał się przekazać w górę hierarchii najbardziej nieprzychylnych opinii lub utopijnych oczekiwań. I aby każdemu pracownikowi zależało na każdym kliencie.

Szczególnie cenna może być wiedza naszego serwisanta o tym, czego KLIENT najbardziej nie lubi, a czym można go udobruchać. Po zakończeniu naprawy maszyny serwisant zawsze zgłasza się do biura budowy po podpis na protokole usługi. To jest najlepszy moment na sprawdzenie, czy jeden z najbardziej wpływowych pracowników KLIENTA jest zadowolony lub dlaczego nie jest. Dlatego powinniśmy systematycznie podnosić umiejętność każdego serwisanta do aktywnego słuchania KLIENTÓW. Serwisanci powinni być zachęcani do przekazywania takich informacji w górę hierarchii firmy.

CRM

System CRM powinien być podstawowym źródłem informacji o oczekiwaniach KLIENTÓW. Wszyscy pracownicy powinni mieć do niego dostęp, ale:

  • Czy w twoim CRM jest miejsce na wpisywanie pozytywnych i negatywnych komentarzy KLIENTÓW?
  • Czy wszyscy, którzy je usłyszeli natychmiast rejestrują to w CRM?
  • Czy jest miejsce na rejestrowanie propozycji zmian najważniejszych standardów i procedur?
  • Czy CRM ma mechanizm, który wymusza natychmiastowe zapoznawanie się najwyższych szczebli firmy serwisowej z głosem KLIENTÓW?

Jeśli tak jeszcze nie jest, to dlaczego KLIENCI pokrywają tę część kosztów firmy (na utrzymywanie CRM)?

Mając rzetelne informacje kierownictwo jest w stanie ustalać i zmieniać standardy, których przestrzeganie zapewni dobre postrzeganie jakości usług serwisowych.
Jednym ze standardów musi być przeniesienie jak największych uprawnień na jak najniższy poziom. Mówiąc skrótowo, ten pracownik, który jest najczęściej i najbliżej KLIENTA musi mieć prawo podejmowania czasem kosztownych decyzji. Koszt jego ewentualnych błędów jest dużo niższy, niż korzyści z utrzymania wysokiej jakości usług. Reagowanie po fakcie przez wyższy szczebel, gdy „mleko się wylało” jest znacznie kosztowniejsze. KLIENT i tak zapamięta swoje złe wrażenie. Nie będzie miał dobrego samopoczucia również nasz serwisant, który wiedział, co trzeba zrobić, a nie był do tego upoważniony.

KLIENCI nie są ludźmi z innych planet. Rozumieją, że w ciągu 24 godzin nie dokonamy zmian, które oni nam podpowiadają. Ważne jest aby chcieli nam je podpowiedzieć.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).