Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Pożegnanie z maszyną

construction-machine-3412240_1920Kiedy i dlaczego trzeba pozbyć się maszyny?

Najlepsi operatorzy traktują swoje maszyny bardzo osobiście. Łączy je z nimi uczucie podobne do tego, jakim filmowy kowboj darzy swojego konia. Widać to choćby na zdjęciach, które operatorzy publikują na Facebooku w grupie Stowarzyszenia OPERATOR.

Chociaż maszyna nie jest żywym partnerem ani operatora, ani kierownika budowy, ani tym bardziej jej właściciela, ich zadowolenie z życia – nie tylko zawodowego – bardzo często zależy od tego obiektu technicznego. Nie jest jednak dobrze, gdy przywiązanie do maszyny zaburza racjonalne rozumowanie. Każda maszyna staje się kiedyś maszyną zużytą. Trzeba wiedzieć, kiedy trzeba się jej pozbyć. W artykule opisuję okoliczności i przesłanki podjęcia takiej decyzji.

Przedsiębiorca jest jak dowódca oddziału wojskowego. Przed przyjęciem zlecenia powinien rozpoznać zagrożenia związane z jego realizacją. To jest podstawą przyszłego sukcesu firmy. W pracach zmechanizowanych zagrożenia są związane z maszynami. Na przykład zlecenie może się okazać niewykonalne lub bardzo ryzykowne pod względem ekonomicznym, gdy zostanie źle dobrana flota maszyn. Aby więc nie zostać nieprzyjemnie zaskoczonym, przed przystąpieniem do przetargu trzeba zrobić dokładny przegląd „armii”. Polega to na zadaniu kilka pytań dotyczących maszyn, zarówno własnych jak i wynajmowanych. Następnie trzeba wyciągnąć prawidłowe wnioski i je zrealizować.

Zadanie zdobycia portfela zleceń, który zapewni przetrwanie firmy otrzymują wyznaczeni pracownicy. Do sformułowanego przez nich hipotetycznego planu pracy inni specjaliści układają zapotrzebowania, między innymi na liczbę i rodzaj potrzebnych środków trwałych. Byłoby najlepiej, żeby zapotrzebowanie było określone w liczbie motogodzin, czyli liczbie godzin pracy silników maszyn niezbędnych do realizacji. Dlaczego? Bo licznik motogodzin jest jedynym urządzeniem, dzięki któremu można porównywać plany i ich realizację. Tak zdobyte doświadczenie jest jednym z głównych składników przewagi konkurencyjnej przedsiębiorcy.

Na podstawie dobrze opracowanego zapotrzebowania maszynowego można podejmować prawidłowe decyzje o pozbyciu się konkretnych maszyn. Mogą one być zastąpione nowszymi egzemplarzami tego samego rodzaju i modelu. Może się również okazać, że do realizacji przyszłych zadań bardziej przydatny będzie inny zestaw maszyn.

Mike Vorster w Construction Equipment Economics proponuje prowadzenie procesu zmian we flocie maszyn, czyli jej konfigurację, uwzględniając kolejno aspekty: (1) operacyjne, (2) techniczne, (3) finansowe. Na każdym z tych etapów do podjęcia optymalnych decyzji są potrzebne inne kwalifikacje i doświadczenie.

Aspekty operacyjne

Trzeba odpowiedzieć na pytania o flotę maszyn:

  • Do wykonania ilu i jakich zadań będę potrzebował maszyn (ile i jakich)?
  • Czy nimi dysponuję?
  • Czy rodzaj, liczba i stan techniczny maszyn w mojej flocie umożliwia przygotowanie bezkonkurencyjnej oferty na wykonanie robót?
  • Czy zapewni realizację kontraktu w terminie przy założonych kosztach?
  • Czy są w firmie maszyny, dla których w ciągu najbliższego roku nie znajdę zatrudnienia?

Takich pytań nie zadaje się dla zaspokojenia ciekawości. Odpowiedzi służą do podjęcia właściwych decyzji. Na przykład może się okazać, że podczas realizacji robót w następnym sezonie będzie bardziej uzasadnione używanie kompaktowej ładowarki i takiejże koparki, zamiast jednej koparkoładowarki. Trzeba więc z niej zrezygnować, jeśli nawet jest w dobrym stanie. A w kopalni surowców naturalnych warto się pozbyć niezbyt zużytej ciężkiej koparki i pozyskać ładowarkę kołową, lepiej dopasowaną do wcześniej kupionych wozideł.

Warto trzymać się zasady, że jeśli nie będzie zapotrzebowania na pracę maszyny w następnym sezonie, trzeba się jej pozbyć. Nawet, jeśli nie zwróciły się jeszcze koszty poniesione w przeszłości, na przykład na jej naprawę główną.

Aspekty techniczne

Maszyna – w odróżnieniu od człowieka – jest teoretycznie nieśmiertelna. Jej parametry techniczne są ciągle takie same, pod warunkiem, że po każdej awarii serwis fachowo przywracał maszynę do życia używając części zamiennych o odpowiedniej jakości.

W praktyce maszyna starzeje się prawie w taki sam sposób, jak człowiek. Różnica dotyczy chwili przejścia na emeryturę. W przypadku człowieka jest to któraś rocznica urodzin, w przypadku maszyny sama data produkcji nie daje prawa do odejścia ze służby.

Niezależnie od wieku maszyny, po przepracowaniu dużej liczby motogodzin, prawidłowo zaprojektowane elementy mogą ulec całkowitemu zużyciu lub uszkodzeniu. U starego człowieka zanikają mięśnie, a osteoporoza zmniejsza wytrzymałość kości, natomiast elementy maszyny ulegają awarii z powodu zmęczenia materiału. Szczególnie nieodporne na starość są elementy maszyny wykonane z gumy i tworzyw sztucznych oraz jej instalacja elektryczna. Te objawy starości nie obniżają parametrów technicznych, natomiast obniża się wydajność maszyny z powodu częstszych awarii. Również z tego powodu rosną w szybkim tempie koszty napraw.

Maszynę trzeba uznać za starą również wtedy, gdy okaże się, że są już na rynku lepsze wersje podobnych maszyn. Co kilka lat producenci wypuszczają na rynek nowsze modele, które – przynajmniej według materiałów marketingowych – zużywają mniej paliwa na motogodzinę pracy, mają większą wydajność, są mniej awaryjne, mogą być obsługiwane przez operatorów z mniejszym doświadczeniem, są łatwiejsze w obsłudze serwisowej, w mniejszym stopniu szkodzą środowisku naturalnemu. Jeśli chociaż część z tych obietnic jest prawdziwa, warto zastanowić się nad dalszym używaniem maszyn niezbyt jeszcze starych.

Aspekty finansowe. W jaki sposób określić długość życia ekonomicznego maszyny?

Analiza finansowa ma sens dopiero po przeanalizowaniu aspektów operacyjnych i technicznych. Celem jest stworzenie listy maszyn, które osiągnęły kres swego życia ekonomicznego. Analiza dotyczy również sprawdzenia, czy warto kupić na własność maszynę według ceny ustalonej w kończącej się umowie leasingu.

Przez całe zawodowe życie nie udało mi się spotkać przedsiębiorcy budowlanego, który by podejmował decyzję o pozbyciu się starej maszyny na podstawie danych liczbowych. Nie dysponowałem takimi danymi również wtedy, gdy przez ponad dwadzieścia lat pracowałem w jednej z większych polskich firm budowlanych. Być może jest to najbardziej skrywana tajemnica zawodowa, dzięki której tylko niektórzy budowlańcy odnoszą fantastyczne sukcesy.

Wiedza o długości życia ekonomicznego maszyn nie jest powszechna z powodu niepotrzebnego skomplikowania proponowanych przez naukowców modeli. Drugą przyczyną jest brak danych liczbowych, jednak w wieku rewolucji informatycznej to już nie może być wymówką.

Dopóki komputery nie były powszechnie dostępne, miało sens tworzenie prostszych modeli życia ekonomicznego maszyn.

Na przykład Govindan Kannan w publikacji Total Cost of Ownership (Volvo Construction Equipment) proponuje odpisywanie rezerwy kosztowej na naprawy (The Repair Reserve Model). Polega to na arbitralnym (na podstawie doświadczenia) ustaleniu jednostkowej rezerwy na motogodzinę. Co miesiąc rezerwa zwiększa się o iloczyn przepracowanych motogodzin i ustaloną stawkę rezerwy. Zgromadzoną już kwotę obniża koszt każdej naprawy. Gdy niezawodność maszyny zacznie się pogarszać, rezerwa na naprawy może spaść do zera i trzeba podwyższyć jej odpis na motogodzinę. To jest spóźniony sygnał do pozbycia się maszyny. Z kolei gdy stan rezerwy starszej już maszyny jest dość wysoki, nie warto czekać na awarię, która spowoduje całkowite wykorzystanie zebranej kwoty. Trzeba sprzedać maszynę w takim stanie, w jakim jest, a niewykorzystana rezerwa podwyższy kwotę uzyskaną ze sprzedaży.

Wiele lat temu Zane W. Mitchell Jr. z uniwersytetu w Virginii (USA) w swojej pracy doktorskiej przeanalizował dane 270 maszyn budowlanych różnych rodzajów. Stwierdził, że koszty napraw maszyny można statystycznie powiązać z ceną jej zakupu. Jego wniosek był następujący: użytkownicy najczęściej pozbywają się maszyny, gdy liczone narastająco koszty jej napraw zaczynają przewyższać cenę zakupu.

Te dwa sposoby określania chwili pozbycia się maszyny są łatwe w użyciu, ale nie są zbyt dokładne, bo nie uwzględniają zupełnie kosztów posiadania. Nie dadzą optymalnych rezultatów również wtedy, gdy maszyny są nieprawidłowo eksploatowane, na przykład nie wykonuje się na czas wymaganych czynności okresowej obsługi technicznej.

Bardziej skomplikowany jest The Component Life Based Model opisany przez Govindana Kannana. Opiera się on na założeniu, że użytkownik zna statystyczną długość życia podstawowych zespołów maszyny i koszt ich naprawy. Teoretycznie daje to możliwość pozbycia się zużytej maszyny w optymalnym kosztowo momencie. Warunkiem zastosowania tego modelu jest dysponowanie  danymi o prawdopodobieństwie uszkodzenia poszczególnych zespołów po ich określonym przebiegu.  Jest to raczej na pewno zapisane w projekcie budowy maszyny. Jednak nawet uzyskując jakimś cudem takie dane nie mamy gwarancji, że tak będzie w przypadku konkretnej maszyny. Jeśli na przykład wiadomo, że 20% skrzyń biegów danego typu ulega awarii po 8000 motogodzin, używanie konkretnej maszyny do tej chwili oznacza podjęcie ryzyka aż 20%. Trzeba być na to przygotowanym.

Wykorzystanie klasycznego modelu optymalizacji kosztów

W jaki więc sposób określić długość życia ekonomicznego maszyny? Jedna z pierwszych i najlepiej znanych odpowiedzi na to pytanie została podana przez J. S. Taylora już w 1923 roku. Chodzi o monitorowanie średniego kosztu jednostkowego maszyny, który obejmuje zarówno koszty posiadania jak i eksploatacji. Uważam ten sposób za najlepszy i na pewno bym go stosował we własnej firmie.

Ten klasyczny model optymalizacji kosztów maszyn przedstawiłem w artykule Ile NAPRAWDĘ kosztuje maszyna, opublikowanym w numerach 4-5/2016 i 6/2016 magazynu Surowce i Maszyny Budowlane (jest również dostępny na moim blogu). Ten model uzupełniłem o koszty konsekwencji przestojów spowodowanych awariami. Nazwałem je kosztami ukrytymi, ponieważ obciążają wynik każdej firmy, ale prawie nikt ich nie zna (patrz artykuł Ukryte koszty maszyny w magazynie Surowce i Maszyny Budowlane nr 5/2017 i na moim blogu). Dzięki temu wpływ maszyny na koszty firmy może być oceniony bardziej wiarygodnie. Zastosowanie modelu optymalizacji kosztów umożliwia podjęcie racjonalnych decyzji, gdy (1) kupujemy maszynę, (2) zamierzamy pozbyć się maszyny lub (3) przesuwamy maszynę do innych zadań.

Wysiłek poświęcony na wdrożenie tego modelu zostanie nagrodzony miedzy innymi łatwością sporządzania list maszyn, które trzeba wymienić ze względów ekonomicznych. Wymaga to jednak uzupełnienia liczb zebranych przez tradycyjną księgowość o trochę danych kalkulowanych z mniejszą dokładnością. Tego bardzo nie lubią finansiści, więc pracownicy odpowiedzialni za eksploatację maszyn też nie zawracają sobie głowy dodatkową pracą. A wystarczy chociaż raz w roku wstawić aktualne dane do arkusza kalkulacyjnego, aby sprawdzić, czy koszty jednostkowe liczone narastająco ciągle jeszcze maleją, czy już zaczęły rosnąć. W tym drugim przypadku tworzymy prognozę kosztów posiadania i eksploatacji maszyny w następnym roku. Jeśli przewidujemy ich dalszy wzrost, jak najszybciej pozbywamy się maszyny i uruchamiamy proces, który na początku artykułu nazwałem konfiguracją floty maszyn.

We wspomnianym artykule przedstawiłem wyidealizowany wykres kosztów jednostkowych przykładowej ładowarki (ale bez kosztów ukrytych).

Chart by Visualizer

Przeprowadźmy analizę kosztów tej ładowarki. Po przepracowaniu 9000 motogodzin okazało się, że każda motogodzina kosztowała firmę 179 złotych. W tym momencie nie wiemy, czy przy następnym badaniu ten koszt będzie wyższy, czy niższy. Jeśli maszyna jest dobrej jakości, warto zaryzykować dłuższą eksploatację. Po przebiegu łącznym 12000 motogodzin koszt jednostkowy spadł do 178 zł/mtg, czyli już nieznacznie. W tej chwili trzeba przyjrzeć się dokładniej stanowi technicznemu maszyny, częstości awarii i ostatnio poniesionym kosztom na naprawę ważniejszych zespołów. Jeśli pozwolimy pracować maszynie kolejne 3000 motogodzin, okaże się, że jej narastająco liczony koszt jednostkowy wyniósł 180 zł/mtg. Nie wiemy, jak będzie wyglądał wykres po następnych 3000 motogodzin, jednak rozsądek i doświadczenie podpowiadają, że koszt jednostkowy raczej nie będzie już się zmniejszał. Trzeba pożegnać się z maszyną.

A co zrobić, jeśli firma nie ma wystarczającej płynności finansowej, aby pozyskać nową maszynę? Przedłużanie eksploatacji maszyny, której narastająco liczony koszt eksploatacji rośnie wykładniczo jest nierozsądne. Najczęstszym, chociaż nie zawsze ekonomicznie optymalnym, rozwiązaniem problemu jest najem lub leasing. Innym sposobem, zwłaszcza gdy mamy doświadczenie w stosowaniu modelu optymalizacji kosztów, jest poszukanie odpowiedzi na pytanie o opłacalność ewentualnej naprawy głównej maszyny. Taką opcję warto rozważyć, jeśli jest dobry serwis, który da wiarygodne warunki gwarancji. Intuicja podpowiada, że jeżeli na przykład koszt takiej naprawy jest niższy, niż 50% ceny nowej maszyny, a przewidywana trwałość wyższa, niż 75% oczekiwanej od nowej, warto zainwestować w kosztowną naprawę. Przeprowadzenie obliczeń według modelu optymalizacji kosztów ułatwi dokonanie tego wyboru.

Podjęcie decyzji o pozbyciu się maszyny będzie jeszcze lepiej uzasadnione, jeśli zostaną uwzględnione konsekwencje jej przestojów spowodowanych awariami. Takie podejście jest wręcz konieczne, jeśli od konkretnej maszyny zależy produktywność linii technologicznej czy zespołu maszyn, bo wówczas koszty ukryte są bardzo wysokie. Jeśli w przedsiębiorstwie jest zapotrzebowanie na starą już maszynę, ale bez wygórowanych wymagań co do niezawodności, należy ją przesunąć do takiego zadania odpowiednio wcześnie. Dzięki temu minimum na wykresie łącznych kosztów posiadania, eksploatacji i ukrytych (nie uwzględnia ich wykres) wystąpi trochę później – wydłuży się długość życia ekonomicznego tej maszyny. Taka taktyka eksploatacji floty maszyn jest najefektywniejsza, gdy jest już na rynku dostępny model, dla którego prognozowane narastające koszty jednostkowe są istotnie niższe.

***

Każda decyzja o pozbyciu się maszyny, tak samo jak decyzja o pozyskaniu maszyny do użytku, wpływa na wskaźniki efektywności parku sprzętu firmy. Dlatego aby prawidłowo konfigurować flotę maszyn, trzeba znać odpowiedzi również na takie pytania:

  • czy będzie zachowana równowaga między liczbą i przebiegiem „młodych” i „starych” maszyn?
  • czy suma dostępnych w roku motogodzin utrzyma się na stabilnym poziomie?
  • czy poziom koniecznych inwestycji odnawiających nie zagrozi istnieniu firmy, jeśli będzie w jakimś okresie hamowany?

Optymalna konfiguracja floty maszyn jest trochę nauką i trochę sztuką, bo wymaga wiedzy, doświadczenia i szczęścia. Wprawdzie „śpiewać każdy może”, ale to nie daje gwarancji utrzymania się w biznesie.

TEMPUS FUGIT

Artykuł był opublikowany w magazynie Surowce i Maszyny Budowlane nr 4/2018.

Ukryte koszty maszyny

euro money coins with loaderW ciągu roku każdy człowiek dysponuje taką samą ilością czasu. Niezależnie od tego, czy jest bogaty czy biedny, młody czy stary, zdrowy czy chory, jego zegar życia odmierza 8760 godzin. Teoretycznie może zrobić z tym czasem co mu się tylko podoba. Jednak najważniejsza część organizmu – mózg – każdego dnia wyłącza resztę ciała na kilka godzin. W tym czasie mięśnie się regenerują, a mózg porządkuje zebrane w ciągu dnia informacje. Dzięki temu zapamiętuje, czego się dowiedział i nauczył. Jeśli przeciętny człowiek śpi 8 godzin, to czas jego aktywności życiowej ogranicza się do 5840 godzin rocznie. Jeśli jest dorosły, to w pracy spędza 252 dni w roku minus średnio 20 dni urlopu, czyli nieco upraszczając jest aktywny zawodowo tylko przez 1856 godzin.

Maszyna nie potrzebuje snu ani urlopu. Można więc oczekiwać, że w ciągu roku będzie aktywna „życiowo” i „zawodowo” przez 8760 godzin. Przez cały ten czas silnik powinien być na chodzie, a maszyna wykonywać pracę, do której została wynajęta lub kupiona za kilkaset tysięcy złotych. Czas „aktywności zawodowej” każdej maszyny jest rejestrowany przez jej licznik motogodzin (różnicę między godziną i motogodziną wyjaśniam w artykule Co mierzy licznik motogodzin). Z moich obserwacji wynika, że średnie roczne wykorzystanie maszyn w Polsce, zależnie od wielkości i rodzaju, mieści się między 1000 a 3000 motogodzin. To oznacza, że maszyny nie pracują przez 66-90% czasu, w którym właściciel ma je do dyspozycji. Powtórzmy to inaczej: niektóre maszyny nie pracują aż przez prawie 8000 godzin w roku, a te lepiej wykorzystywane – przez blisko 6000 godzin. Ten czas nazywam postojem.

Postój planowany

Niewykorzystanie tak dużego potencjału produkcji jest usprawiedliwiane przez użytkownika:

  • brakiem zapotrzebowania na pracę maszyny poza sezonem
  • brakiem możliwości lub niską efektywnością pracy w nocy
  • technologią i harmonogramem budowy.

Dodatkowo, nieznacznej liczby godzin nie można zagospodarować z przyczyn zależnych od maszyny, bo trzeba zarezerwować czas na:

  • wykonywanie okresowej obsługi technicznej. To zajmuje średnio od 10 do 40 godzin rocznie (gdy maszyna pracuje w roku 1000-3000 motogodzin)
  • wymianę zużytych narzędzi roboczych
  • planowe naprawy zapobiegawcze. Może to być na przykład wymiana łyżki, wymiana zużytych gąsienic, ogumienia lub akumulatora, naprawa oświetlenia, usunięcie drobnych usterek
  • wykonanie obsługi codziennej przez operatora (czyszczenie, mycie, smarowanie, sprawdzenie działania)
  • tankowanie paliwa (kilkadziesiąt lub kilkaset razy w roku).

Łącznie przyczyny zależne od użytkownika i od maszyny generują kilka tysięcy godzin bezproduktywnego postoju w ciągu roku. Ten czas nazywam postojem planowanym.

Większa, niż planowana w chwili zakupu, liczba godzin postoju wpływa negatywnie na finanse firmy. Opóźnia się bowiem chwila osiągnięcia minimum sumy kosztów posiadania i kosztów eksploatacji na każdą przepracowaną motogodzinę. Sposób kalkulacji tych kosztów zaproponowałem w artykule Ile naprawdę kosztuje maszyna. Im niższe jest wykorzystanie dostępnego czasu, tym więcej lat trzeba eksploatować maszynę, aby osiągnęła zaplanowany koszt na motogodzinę. Jest ryzyko, że to się w ogóle nie uda.

We wspomnianym artykule założyliśmy przykładowo, że pozbędziemy się maszyny po przepracowaniu 21000 motogodzin przy rocznym wykorzystaniu 3000 motogodzin, czyli po 7 latach. Miało to ograniczyć koszty posiadania do 918 tysięcy złotych (patrz tabela nr 2 w cytowanym artykule). Jeśli maszyna będzie eksploatowana średnio tylko 2400 motogodzin rocznie, to docelowy przebieg osiągnie po prawie 9 latach. Jednak mimo tego samego przebiegu sprzedamy ja sporo taniej, niż założono w chwili zakupu. Koszt odsetek też będzie wyższy. To podniesie koszty posiadania o kilkadziesiąt tysięcy.

Jednocześnie im maszyna ma więcej lat, tym trudniej utrzymać koszty jej eksploatacji na zaplanowanym poziomie. Jest tak choćby ze względu na naturalne procesy starzenia się materiału przewodów hydraulicznych, uszczelek i kabli elektrycznych. Jest tak również dlatego, że producenci podzespołów (szczególnie elektronicznych) opanowali już tajemną sztukę ich postarzania. To podnosi koszty napraw. Również starsze opony łatwiej ulegają uszkodzeniom.

Oprócz tego lepiej jest wymienić maszynę na nową w planowanym terminie lub wcześniej, bo wydajność nowszych modeli jest zwykle wyższa. I często mają niższe zużycie paliwa.
Jeśli gromadzisz narastająco potrzebne dane, możesz wykorzystać wspomniany model kalkulacji kosztów do porównania jednostkowego kosztu produkcji starą już maszyną i nowszym jej zamiennikiem. Powinieneś to zrobić wtedy, gdy sporządzasz plan inwestycyjny na następny rok.

Niektórzy nie robią założeń co do planowanych kosztów i długości życia kupowanej maszyny. To nie jest dużym błędem, pod warunkiem, że monitorują narastająco jednostkowe koszty posiadania i eksploatacji, a maszyny pozbywają się po osiągnięciu minimum sumy tych kosztów.

Wniosek jest następujący: jeśli maszyna ma istotny udział w kosztach kontraktu, to powinna swoją pracę wykonać w jak najkrótszym czasie. Im droższa maszyna, tym intensywniej powinna pracować.

Postój nieplanowany

Do czasu przewidzianego na zaplanowane postoje trzeba dodać jeszcze co najmniej kilkaset godzin w roku, które z punktu widzenia właściciela maszyny też są czasem straconym. Zaliczamy do nich okres, gdy maszyna nie pracuje z powodu:

  • niewłaściwej (innej niż optymalna) organizacji pracy na budowie
  • gorszych niż przewidywane warunków atmosferycznych
  • braku gotowości do pracy z powodu awarii.

To są postoje niezaplanowane, czyli przestoje.

Przykłady niewłaściwej organizacji pracy wywołującej przestoje: operator spóźnił się do pracy, nie przyjechało jedno z trzech wozideł obsługujących koparkę, kierowcy wywrotek czekają na załadunek, bo operator ładowarki nie jest dostatecznie zmotywowany do pracy, koparka ma przestoje z powodu złego przygotowania drogi dojazdowej, na której grzęzną wywrotki… Prawdopodobnie najczęstszą przyczyną przestojów organizacyjnych jest optymistyczne założenie, że wszystko pójdzie zgodnie z planem, czyli brak planu B.

Warunki atmosferyczne często uniemożliwiają pracę. Jednak długość takiego rodzaju przestoju można skrócić wykorzystując coraz dokładniejsze krótkoterminowe prognozy pogody. Można na przykład przyspieszyć o kilka dni planowaną wymianę ogumienia, naprawę łyżki lub wykonanie obsługi okresowej, gdy spodziewana jest ulewa.

Awaryjność

Awarie maszyny są nieuniknione i powodują jej nieplanowane wyłączenia z ruchu. Takie sytuacje nazywam przestojami technicznymi. Zaliczam do nich również przypadki, gdy serwis przyjechał w zaplanowanym i uzgodnionym terminie, aby usunąć usterkę lub wykonać obsługę okresową, a w trakcie pracy okazało się, że trzeba wykonać poważniejszą naprawę. Wtedy zaplanowany krótki postój zamienia się w kilkudniowy przestój. Jego pierwotną przyczyną jest problem techniczny, jednak czas wyłączenia maszyny z ruchu zależy często od czegoś innego. Na przykład:

  • użytkownik szuka tańszego źródła części zamiennych nie licząc się z kosztami przestoju maszyny
  • użytkownik spiera się z serwisem, kto zapłaci za potrzebne części zamienne, robociznę i dojazd podczas gwarancji
  • serwis nie przystępuje do naprawy unieruchomionej maszyny z powodu braku zdolności kredytowej klienta
  • niedostępne są części zamienne lub narzędzia specjalne, jest za mało serwisantów czy warsztatów mobilnych. Tak bywa, gdy przy wyborze maszyny nie zostanie uwzględniona zdolność serwisowa najbliższego oddziału serwisującego takie maszyny (patrz artykuł Czy serwis wywiąże się z obietnic?).
  • serwis ma niskie kompetencje serwisowe (patrz artykuł Czy mój serwis sobie poradzi?).

Wpływ awarii maszyny na koszty firmy trzeba uwzględnić w chwili jej zakupu. Nie można dokładnie przewidzieć przyszłości, więc popełnisz jakiś błąd w ocenie niezawodności maszyny. Ale czy bezpieczniej jest podjąć ryzyko tylko na podstawie zapewnienia sprzedawcy, że na pewno będzie Pan zadowolony?

Brak gotowości maszyny do pracy spowodowany awariami to stosunkowo niewielka liczba godzin. Ale konsekwencje przestojów są kosztowne. I nie mam na myśli faktur za naprawy, które księgujemy jako koszty eksploatacji.

Koszty ukryte

Każdy przestój techniczny, oprócz oczywistego kosztu naprawy, powoduje inne negatywne konsekwencje finansowe. Nazywam je kosztami ukrytymi, ponieważ obciążają wynik każdej firmy, ale prawie nikt ich nie zna (tak sądzę na podstawie doświadczenia z kilkudziesięciu lat pracy w branży). Przyczyną jest nieświadomość oraz skomplikowany sposób monitorowania tego rodzaju kosztów.

Model Vorstera – kategorie kosztów

Jedną z nielicznych prób oszacowania kosztów będących konsekwencją braku gotowości do pracy oraz awarii maszyn podjął Michael Vorster. W artykule Consequential Equipment Costs Associated with Lack of Availability and Downtime zamieszczonym w Journal of Construction Engineering and Management w 1990 roku przedstawił model kosztów spowodowanych przestojami. Ten model posłużył do stworzenia programu komputerowego dla armii USA. Aby ułatwić rejestrowanie w nim kosztów LAD (Lack of Availability and Downtime), które nazywam kosztami ukrytymi przestojów technicznych, Michael Vorster zaproponował ich grupowanie w czterech kategoriach:

  • ARI (Associated Resources Impact), czyli koszty obniżenia produktywności maszyn i zasobów współpracujących z maszyną, która uległa awarii.
    Na przykład zawsze konsekwencją przestoju maszyny jest nieodzyskiwalny koszt czasu operatora, który najpierw czeka na serwisanta, a potem z nim współpracuje. Inną stratą jest oderwanie mechanika od pracy wykonywanej zgodnie z planem i wysłanie go do zepsutej maszyny. Wtedy opóźni się czas zakończenia planowanej naprawy lub obsługi technicznej innej maszyny. To spowoduje przestój na innej budowie. Awaria ładowarki niewątpliwie obniży produktywność współpracujących wywrotek. Z kolei przestój jednej z wywrotek obniży produktywność ładowarki.
  • LOR (Lack of Readiness), czyli koszty kar za brak gotowości do pracy.
    Może to być kara umowna za opóźnienie w realizacji harmonogramu, gdy ładowarka zatrudniona na betonowni zepsuje się podczas produkcji mieszanki betonowej. Trzeba także uwzględnić karę umowną i inne konsekwencje, gdy rozściełacz asfaltu zatrzyma się podczas układania nawierzchni. Karę umowną można zapłacić nawet wtedy, gdy maszyna nie jest potrzebna, ale klient płaci za dysponowanie sprawną maszyną rezerwową, na przykład za równiarkę gotową do odśnieżania dróg.
  • SLI (Service Level Impact), czyli koszty zmniejszonej efektywności grupy podobnych maszyn realizujących zespołowo jakieś zadanie, gdy jedna z nich ulega awarii.
    Na przykład zespół trzech wywrotek ma dostarczyć określoną ilość kruszywa ze składowiska na budowę drogi. Awaria jednego z pojazdów powoduje, że zespół pracuje mniej efektywnie, bo trzeba ściągnąć brakujący pojazd z innej budowy (co kosztuje), lub dwóm kierowcom zapłacić dodatkowo za nadgodziny (koszty trzeciego kierowcy pozostają bez zmian). Stratą będzie również niższa wydajność ładowarki na składowisku.
  • AMI (Alternative Method Impact), czyli koszty zmiany metody produkcji na mniej efektywną.
    Gdy przewidywany lub rzeczywisty czas przestoju technicznego jest za długi, kierownik musi zmienić technologię/organizację pracy na mniej efektywną niż założona w projekcie/kosztorysie. Na przykład trzeba wynająć maszynę zastępczą i zapłacić za jej transport. Może się okazać, że nie jest dostępna taka sama maszyna, tylko inna, o niższej lub wyższej wydajności. W obu przypadkach wystąpią koszty tym większe, im bardziej parametry maszyny zastępczej odbiegają od założeń projektu.

Uważam tu za wskazane dodanie jeszcze jednej kategorii: łączny koszt psychiczny** osób dotkniętych skutkami przestoju.
Awaria maszyny uruchamia burzliwy proces myślowy w mózgach kilku zainteresowanych osób. Wywołuje również silne negatywne emocje, które zwiększają tętno i bardziej intensywną pracę głównych pomp hydraulicznych paru ludzi. Pompowany płyn zawiera wtedy coraz więcej substancji szkodliwie oddziałujących na zdrowie (na przykład kortyzol zwany hormonem stresu). Wyrażenie zwiększonego kosztu psychicznego w jednostkach pieniężnych jest prawdopodobnie możliwe, ale nie znalazłem na to przykładu, i nie o to chodzi. Ważne jest, że w pewnych sytuacjach pod wpływem negatywnych emocji podejmuje się nieprawidłowe decyzje, których rzeczywisty koszt może sięgać tysięcy złotych. A intuicja podpowiada, że ilość energii psychicznej, jaka może być wydatkowana przez osobnika, w danym czasie, dla realizacji działań intelektualnych i behawioralnych, jest wielkością skończoną** – niech więc ją zużywa na przeżywanie radości, zamiast złości i niepokoju. Przecież musi mu jej starczyć na rozwiązywanie codziennych problemów w pracy. Tylko to, co pozostanie może być wykorzystane do twórczego doskonalenia siebie i rozwijania pozytywnych relacji z pracownikami i rodziną.

Model Vorstera – scenariusze

Brak gotowości maszyny do pracy powoduje różne skutki w zależności od scenariusza sztuki, w której „występuje” ta maszyna. Szczególnie dramatyczne są konsekwencje zepsucia się maszyny grającej główną rolę.

Najłatwiej ustalić konsekwencje przestoju maszyny, która pracuje niezależnie od innych zasobów. Na przykład awarii ulega koparka przygotowująca wykop pod rurociąg. Najważniejsze konsekwencje, to:

  1. W chwili T0 awaria unieruchamia układ hydrauliczny. Operator próbuje ustalić przyczynę problemu. Nie wykonuje więc swojego podstawowego zadania, dla którego jest w firmie zatrudniony.
  2. Paliwo zużywa się podczas prób postawienia diagnozy.
  3. Po upływie jakiegoś czasu od awarii operator daje za wygraną, wyłącza silnik i poszukuje swojego kierownika, aby go powiadomić. Od chwili T0 mija kosztowne kilkadziesiąt minut.
  4. Wyznaczony pracownik budowy lub działu eksploatacji szuka kontaktu z serwisem, negocjuje ofertę, szuka tańszego rozwiązania.
  5. Jeśli operator pomaga w naprawie serwisantowi, to w tym czasie firma nie ma z niego pożytku.
  6. Gdy przestój trwa dłużej, ekipa układająca rurociąg w wykopie ma przestój. Im większa ekipa, tym większe straty.
  7. Pracownicy firmy zużywają swój czas na znalezienie maszyny zastępczej, negocjowanie warunków najmu, podpisanie umowy, udowodnienie wiarygodności finansowej.
  8. Czas usuwania awarii nie jest możliwy do dokładnego przewidzenia, a za maszynę zastępczą oraz jej transport na budowę i z powrotem trzeba zapłacić.
  9. Maszyny zastępcze, zwłaszcza większe lub specjalnie wyposażone, nie czekają na półce w wypożyczalni i nie przyjeżdżają autostopem. Budowa czeka na wznowienie pracy czasem kilka dni.
  10. Przez cały czas przestoju maszyna nie zwraca kosztów jej posiadania.

Jeśli awarii ulega maszyna pracująca w zespole, takich konsekwencji będzie znacznie więcej.

Szacunek kosztów

Na końcu każdego punktu takiej listy trzeba dodać zdanie: A to kosztuje X złotych. Czyli trzeba wiedzieć:

  • ile kosztuje czas poświęcony przez operatora na wykonanie diagnostyki usterki i pomoc w jej usuwaniu (sposób obliczenia kosztu jednej godziny operatora opisałem w artykule Ile kosztuje operator)
  • jak jest wartość paliwa zużytego podczas szukania przez operatora możliwości usunięcia usterki we własnym zakresie
  • ile może potrwać dotarcie przez operatora i kierownika budowy z informacją do osoby odpowiedzialnej w firmie za kontakty z serwisem
  • ile czasu zajmuje tej osobie doprowadzenie do przyjazdu serwisu na budowę. Wcześniej trzeba określić koszt każdej godziny pracy takiego pracownika
  • ile może trwać przestój przy aktualnej zdolności serwisowej najbliższego serwisu; ile kosztuje zmiana harmonogramu budowy; ile kosztuje przerzucenie brygady pracowników układających rurociąg na inne stanowisko pracy (szukanie pracy, którą brygada może wykonywać i jej transport)
  • ile godzin poświęcą pracownicy firmy na doprowadzenie do pojawienia się maszyny zastępczej na budowie; ile to będzie kosztowało
  • jaki będzie koszt wynajęcia i transportu maszyny zastępczej; o ile więcej będzie kosztował metr bieżący wykopu, jeśli maszyna zastępcza nie będzie optymalna dla tego zadania

Oszacowanie wartości X jest trudne, jednak bez tego nie jesteś w stanie podejmować racjonalnych decyzji. Alternatywą jest podejmowanie decyzji na podstawie negatywnych emocji. A czy koszt zużycia energii psychicznej jest łatwiejszy do obliczenia?

Propozycja wykorzystania modelu Vorstera

Aby wycenić finansowe konsekwencje przestojów technicznych maszyny w jakimś okresie trzeba znać liczbę przypadków przestojów oraz ich długość i koszty ukryte. Utrudnieniem jest duża różnorodność scenariuszy, w których poszczególne maszyny grają jakieś role. Jednak trudność w oszacowaniu kosztów nie zmienia faktu, że one na pewno są w rachunku kosztów firmy. Nie są zaklasyfikowane przez księgowość do wydzielonej kategorii kosztów i przyporządkowane konkretnej maszynie. Po prostu: nie masz pojęcia o wielkości kosztów ukrytych.

Nie od razu Kraków zbudowano, więc na początek uwzględnij te konsekwencje, których koszty potrafisz oszacować. Następnie użyj wzoru:

Koszty ukryte przestojów technicznych jednej maszyny w jakimś okresie = liczba awarii tej maszyny × średni czas przywracania jej do ruchu × średni jednostkowy koszt ukryty

Wielkość kosztów ukrytych zależy przede wszystkim od liczby awarii maszyny. Jest tak dlatego, że koszty konsekwencji awarii są najwyższe w chwili jej wystąpienia. Później kierownik budowy podejmuje działania, które stopniowo obniżają wielkość tych kosztów. Awaria maszyny jest tak nieprzyjemną sytuacją, że często zapominasz zarejestrować jej szczegóły. A w bazie danych programu wspomagającego eksploatację maszyn musi być informacja o liczbie awarii i czasie ich usuwania. Wtedy możesz pośrednio ocenić stan techniczny maszyny i sporządzić bardziej prawdopodobną prognozę jej awaryjności.

Drugim czynnikiem jest czas zużyty na przywracanie maszynie gotowości do pracy. Jego rejestrowanie wymaga uzgodnienia definicji czasu naprawy z serwisem odpowiedzialnym za gotowość techniczną twoich maszyn. Bo na przykład awaria maszyny w piątek tuż przed końcem pracy może zostać usunięta do poniedziałkowego poranka. Jeśli ta maszyna miała pracować tylko w dni robocze, to czas jej przestoju jest prawie zerowy. Jednak jeśli jest potrzebna również w sobotę i niedzielę, przestój trwa kilkadziesiąt godzin. Dlatego zalecam serwisowi rejestrowanie godzin kalendarzowych każdego przestoju. To jest najuczciwsza podstawa do ustalenia standardów jakości usług serwisowych oraz dokonywania samooceny poziomu tej jakości. Jest to również łatwiejsze niż uzgadnianie z użytkownikiem, ile godzin maszyna miała w poszczególnych dniach pracować. Przyjęcie innego sposobu rejestrowania czasu przestojów technicznych będzie źródłem konfliktów, bo to przecież użytkownik w zależności od jego aktualnych potrzeb decyduje, kiedy maszyna jest mu potrzebna.

Wartość trzeciego czynnika jest najtrudniejsza do oszacowania, bo zależy od scenariusza i roli, w jakiej dana maszyna występuje w chwili awarii. Na dodatek koszty ukryte są zmienne w czasie. Dlatego dla ułatwienia próbujemy przewidzieć średnią wartość (w złotych na godzinę przestoju) sumy wszystkich kosztów, które wystąpią w razie awarii maszyny w konkretnym jej zastosowaniu. Można to zrobić grupując koszty zgodnie z modelem Vorstera albo według własnego pomysłu. Ważne jest, aby nie pominąć jakichś kosztów tylko dlatego, że nie wiadomo, jak je zmierzyć. Autor książki How To Measure Anything Douglas W. Hubbard podpowiada wiele sposobów na mierzenie tych składników biznesu, które są uważane za wartości niematerialne, a więc z punktu widzenia księgowości za praktycznie niemierzalne.
Średni jednostkowy koszt ukryty jest tylko jednym z trzech czynników równania kosztów ukrytych. Jeżeli nie potrafisz go ocenić, załóż, że na pewno jest większy od zera i skoncentruj uwagę na zmniejszaniu liczby awarii oraz możliwościach skracania czasu ich usuwania.

Wykorzystanie wiedzy o kosztach ukrytych

Od chwili awarii kosztami ukrytymi przestoju technicznego stają się koszty wszystkich maszyn i zasobów pracujących w zespole, które nie są pokrywane sprzedażą produktu pracy zespołu. I te koszty (oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia) trzeba umieć oszacować.

Wiedza o kosztach ukrytych jest niezbędna do podejmowania racjonalnych decyzji w trzech obszarach: dobór konkretnych maszyn w celu realizacji projektu, ustalenie optymalnego sposobu ich eksploatacji, wymiana maszyn na inne.

Dobór maszyny do planowanych dla niej zadań

Zdobycie kontraktu za wszelką cenę jest idealnym sposobem na wypadnięcie z rynku. Dlatego wszyscy twoi konkurenci planują jak najdokładniej kosztorys (składnik oferty przetargowej). Do tego potrzebujecie wiedzy o najbardziej prawdopodobnych kosztach maszyn. Załóżmy, że prawdopodobieństwo pojawienia się czarnego łabędzia* jest jednakowe dla wszystkich. Kto wygra przetarg? Prawdopodobnie ten, kto zaproponuje najniższą cenę przy zbliżonych do konkurentów innych parametrach. Czy później zmieści się w kosztach, jeśli nie uwzględnił kosztów spowodowanych awariami maszyn wybranych do realizacji?

Awaryjność maszyny zależy od jej jakości, sposobu eksploatacji i zdolności serwisowej najbliższego oddziału serwisu. Awarie mogą występować rzadko lub często, czas ich usuwania może być krótki lub bardzo długi. Ale awaria konkretnej maszyny zawsze dezorganizuje produkcję, To zwiększa koszty firmy, budowy, projektu. Jeśli potrafisz oszacować koszty powodowane awaryjnością poszczególnych maszyn, możesz zdecydować o ich przydatności w danym zastosowaniu. Możesz przesunąć maszynę o największym negatywnym wpływie do mniej wymagającej pracy, albo po prostu ją sprzedać lub złomować.

Sposób eksploatacji maszyny

Celem profesjonalnej eksploatacji jest uzyskanie najniższego kosztu posiadania i eksploatacji na motogodzinę lub jednostkę produkcji. Mając świadomość wielkości kosztów ukrytych wiesz, że osiągniesz sukces tylko wtedy, gdy liczba awarii będzie najmniejsza, a czas ich usuwania jak najkrótszy.

Możesz zdecydować o powierzeniu odpowiedzialności za ja gotowość do pracy profesjonalnemu serwisantowi zawierając dobrą umowę serwisową. Masz wtedy szansę na zagwarantowanie sobie przynajmniej czasu usuwania awarii.

Niestety, dbałość o jak najniższe koszty bieżące przybiera czasem groteskową formę wykonywania co 500 motogodzin tylko najtańszych okresowych obsług technicznych (patrz artykuł Kiedy wykonać następny przegląd? Jakiego rodzaju?). W ten sposób narażasz firmę na koszty naprawy najdroższych zespołów maszyny. Kosztowną konsekwencją są również częstsze i dłuższe przestoje.
Inną pozorną oszczędnością jest zlecanie wykonania czynności obsługi okresowej operatorowi lub najtańszemu serwisantowi. W odróżnieniu od tych jak najbardziej zaangażowanych, ale jednak amatorów, doświadczony serwisant powinien podczas wymiany filtra oleju zauważyć mały wyciek ze skrzyni biegów. Jego usunięcie, to koszt uszczelki i robocizny, a zlekceważenie – wyciek kilkudziesięciu litrów drogiego i toksycznego dla środowiska oleju, awaria zespołu i nieoczekiwany postój.
Również zużyte zespoły i narzędzia robocze trzeba wymienić w odpowiednim momencie. W przeciwnym przypadku mamy wyższe koszty eksploatacji a następnie konsekwencje awarii. Wydawanie pieniędzy, zanim coś się zepsuło jest przez niektórych użytkowników uważane za marnotrawstwo. Jest to jednak najtańszy sposób eksploatacji.

Wymiana maszyny na inną

Są różne teorie dotyczące wybrania najlepszego momentu na pozbycie się maszyny. Jeśli kierujesz się rachunkiem ekonomicznym, powinieneś oprócz kosztów posiadania i kosztów eksploatacji uwzględnić również koszty spowodowane awaryjnością. Tradycyjna księgowość nie potrafi sobie poradzić z kosztami ukrytymi, bo dopóki nie ma faktury, nie widzi kosztu. Mimo to, podejmując ważną decyzję lepiej jest wykonać niezbyt dokładny szacunek takich kosztów, niż je pominąć.

Planując wymianę maszyny na inną, nową lub używaną, wykonujesz symulację kosztów dla różnych alternatyw (marka maszyny, jej model, warunki serwisowe) różniących się ceną nabycia. Sposób kalkulacji zaproponowałem w artykule Ile NAPRAWDĘ kosztuje maszyna. Jeśli nie uwzględnisz kosztów ukrytych, możesz być bardzo nieprzyjemnie zaskoczony konsekwencjami swojego wyboru.

Inne rodzaje kosztów ukrytych

Artykuł dotyczy kosztów ukrytych, które są konsekwencją przestojów technicznych. Ale podobny problem mamy w przypadkach przestojów spowodowanych inną niż optymalna organizacją pracy na budowie oraz gorszymi niż przewidywane warunkami atmosferycznymi. Takich kosztów też nikt nie monitoruje i nie podejmuje odpowiednich działań. Te koszty mogą być znacznie większe, niż w przypadkach awarii maszyn, bo zdarzają się częściej.

Do kosztów ukrytych przestojów organizacyjnych zaliczam również powszechnie akceptowany, nadmierny czas pracy silnika na biegu jałowym. Koszty niepotrzebnie spalonego paliwa oraz koszty operatora nie są pokryte sprzedawalną produkcją. Są to koszty niewidoczne i znaczne. Więcej na ten temat znajdziesz w artykule Kosztowny bieg jałowy maszyn.

***

Niniejszy artykuł jest rozszerzoną wersją tekstu opublikowanego w magazynie Surowce i Maszyny Budowlane (nr 5/2017).

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*  „Czarny łabędź” jest symbolem zdarzenia nieoczekiwanego, które ma dramatyczne znaczenie dla naszej rzeczywistości. Pisze o tym libański filozof, jednocześnie amerykański inwestor giełdowy Nassim Nicholas Taleb w książce Czarny Łabędź. Chwila pojawienia się „czarnego łabędzia” jest z definicji nieznana. Niestety jest znacznie więcej negatywnych, niż pozytywnych „czarnych łabędzi”. Przykłady: od jutra teren kopalni piasku zostaje nieoczekiwanie objęty ochroną archeologiczną, a wydobycie wstrzymane. Albo: kluczowa maszyna kupiona właśnie za kilka milionów złotych ulega zniszczeniu w wyniku pożaru, a ubezpieczyciel odmawia wypłaty ubezpieczenia. Przykład pozytywnego „czarnego łabędzia”: kolejna warstwa piasku okazuje się złotonośna.
Czy są „czarne łabędzie” wywołane decyzjami politycznymi? W świetle aktualnych przepisów w prywatnym przedsiębiorstwie może zostać wprowadzony zarząd komisaryczny, nawet jeżeli przedsiębiorca nie będzie miał postawionych zarzutów. Taką decyzję –  na podstawie swoich podejrzeń – podejmuje prokurator, który nie poniesie odpowiedzialności, gdy decyzja okaże się błędna i zniszczy firmę. Zarówno prokurator, jak i sędzia, do którego przedsiębiorca mógłby ewentualnie się odwołać, są pośrednio zależni od tego samego ministra-członka partii rządzącej. Liczba podobnych decyzji o dramatycznych konsekwencjach dla przedsiębiorcy, jego wierzycieli i pracowników, generowanych przez władze państwowe jest proporcjonalna do kompetencji osób, które wybraliśmy na naszych przedstawicieli w parlamencie. Wybrana w 2015 roku większość parlamentarna, to ludzie wskazani przez partię zarządzaną praktycznie jednoosobowo przez Jarosława Kaczyńskiego. Ich niższe kompetencje oznaczają wyższe prawdopodobieństwo podejmowania decyzji o dramatycznym zdarzeniu dla przedsiębiorcy. Nie możesz jednak uważać takich decyzji za nieoczekiwane. To nie są „czarne łabędzie”, tylko dające się przewidzieć rezultaty wyborów. Czy byłeś jednym z 15 033 815 obywateli, którzy nie wzięli udziału w wyborach w 2015 roku?

**  Więcej na temat koncepcji kosztu psychicznego znajdziesz w książce Janusza T. Hryniewicza Stosunki pracy w polskich organizacjach wydanej w 2007 roku przez Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR.

Kosztowny bieg jałowy maszyn

polskie pieniądze, złotówki, paliwo, tankowanie paliwaKoszt paliwa jest największym składnikiem kosztów eksploatacji maszyn. Ich użytkownicy prawie zawsze uważają, że maszyny spalają za dużo paliwa. Jednak takie wnioski rzadko są uzasadnione konkretnym badaniem. Mimo to, użytkownicy podejmują – najczęściej bezskutecznie – różne próby ograniczenia zużycia paliwa.

Trudność w rozwiązaniu problemu polega na tym, że prawie zawsze jest więcej niż jedna przyczyna nadmiernego zużycia. Proponuję zająć się przyczyną najbardziej powszechną, której usunięcie jest najłatwiejsze. Chodzi o zmniejszenie udziału czasu pracy silnika na biegu jałowym.

Nietrudno znaleźć maszynę, która tylko „udaje”, że pracuje nawet przez 60% czasu zarejestrowanego przez licznik motogodzin. Chociaż silnik jest uruchomiony, maszyna nie urabia materiału, ani go nie ładuje, ani nie transportuje. Możesz to marnotrawstwo zmniejszyć obniżając udział czasu biegu jałowego nawet do poniżej 10%.

Aby to osiągnąć, przede wszystkim wprowadź obowiązek wyłączania silnika, jeśli postój maszyny trwa, lub ma trwać dłużej, niż trzy minuty.

Załóżmy, że przekonałeś pracowników do idei skrócenia czasu biegu jałowego. Udało ci się również znaleźć i usunąć przyczyny organizacyjne tego marnotrawstwa. Pomogły ci w tym dwa artykuły na moim blogu: Jak najłatwiej obniżyć zużycie paliwa oraz Maszyny udają, że pracują.

Maszyna jest teraz lepiej wykorzystywana i udział biegu jałowego zmniejszył się na przykład z 40 do 20%. Policzmy, jak to wpłynie na koszty produkcji jednej tony. W tym celu porównamy koszty dwu identycznych ładowarek o wielkości łyżki około 4,5 m3, które pracują w takich samych warunkach. Jedyną różnicą jest udział czasu pracy ich silników na biegu jałowym.

Wykorzystamy model kalkulacji kosztów maszyny zaprezentowany w artykule Ile NAPRAWDĘ kosztuje maszyna (Surowce i Maszyny Budowlane nr 4-5/2016 oraz 6/2016). Szczegółowe wyjaśnienie danych wprowadzonych do kalkulacji oraz formuły obliczeń znajdują się w wymienionym artykule. Jest również dostępny na moim blogu pod adresem Ile NAPRAWDĘ kosztuje maszyna?

Tabela 1. Dane do kalkulacji

[table id=6 /]

Uwagi do tabeli:

  • Gdy używam jednostki miary motogodzina (mtg), mam na myśli pomiar czasu pracy przy użyciu licznika maszyny.
  • Wszystkie ceny są netto.

Zużycie paliwa

Zmiana udziału biegu jałowego w czasie pracy wykazanym przez licznik motogodzin wpływa na zużycie paliwa. Załóżmy, że obie maszyny spalają 5 l/mtg na biegu jałowym i 30 l/mtg pod obciążeniem.

W ciągu 21000 motogodzin przebiegu, do chwili zbycia maszyny (wiersz C w tabeli nr 1), silnik M#1 będzie pracował na biegu jałowym przez 21000 × 40% = 8400 motogodzin, a maszyny M#2 przez 20% czasu, czyli 4200 motogodzin.

W tym czasie M#1 zużyje na biegu jałowym 8400 × 5 = 42000 litrów paliwa, a M#2 tylko 4200 × 5 = 21000 litrów paliwa.

Czas pracy pod obciążeniem maszyny M#1 wynosi 21000 – 8400 = 12600 motogodzin, a M#2 aż 16800 motogodzin.

Podczas pracy pod obciążeniem M#1 zużyje 12600 × 30 = 378000 litrów paliwa. Razem z paliwem na biegu jałowym 420000 litrów. Średnie zużycie paliwa wyniesie 420000 / 21000 = 20 L/mtg. I taką wartość wstawiamy do wiersza I w tabeli nr 1.

Maszyna M#2 zużyje 16800 × 30 = 504000 litrów paliwa. Razem z paliwem na biegu jałowym 525000 litrów. Średnie zużycie paliwa wyniesie 525000 / 21000 = 25 L/mtg.

Z obliczeń wynika, że M#2 spali o 25% więcej paliwa na motogodzinę. Na pierwszy rzut oka to ci się nie podoba.

Sprawdźmy jednak uzyskaną średnią wydajność oraz efektywność wykorzystania paliwa na 100 ton przeładowanego materiału.

Wydajność i efektywność

Zakładam, że wydajność obu maszyn podczas pracy pod obciążeniem wynosi 191,7 t/mtg (gdy udział czasu na biegu jałowym wynosi 0%).

M#1 przeładuje więc 12600 × 191,7 = 2415000 ton, a M#2 16800 × 191,7 = 3220000 ton.

To oznacza, że średnia wydajność w czasie całego życia maszyny M#1 wynosi 2415000 / 21000 = 115 ton/mtg. I taką wartość wstawiłem do wiersza V w tabeli nr 1.

Średnia wydajność M#2 jest o 33% wyższa i wynosi 3220000 / 21000 = 153 ton/mtg.

Na podstawie średniej wydajności w czasie życia maszyny można obliczyć wielkość produkcji, a stąd efektywność paliwa. Dla maszyny M#1 wynosi 420000 / 2415000 × 100 = 17,4 l/100 ton. Efektywność M#2 jest o 6% lepsza i wynosi 525000 / 3220000 × 100 = 16,3 l/100 ton.

Podsumowując, możesz sprzedać o 33% więcej ton, przy czym koszt jednego składnika kosztów (paliwa) jest wyższy tylko o 25%. A co z pozostałymi kosztami?

Inne koszty

Koszt posiadania maszyny nie zależy od czasu pracy na biegu jałowym.

Koszt operatora i koszt okresowej obsługi technicznej OT też się nie zmieniają.

Wskutek obniżenia udziału pracy na biegu jałowym mogą wzrosnąć koszty napraw zespołów maszyny, które pracują teraz więcej niż poprzednio (16800 motogodzin zamiast 12600). Jednak ten wzrost zostanie w jakimś stopniu skompensowany niższym kosztami napraw silnika. Jego zużycie powinno się nieco zmniejszyć, bo długa praca na biegu jałowym, z powodu niższej temperatury cylindrów, powoduje odkładanie się nagaru na tłokach, pierścieniach, zaworach i komorze spalania. Z tego samego powodu następuje niepełne spalania paliwa i degradacja oleju silnikowego. A to są czynniki przyspieszające zużycie silnika i wzrost kosztów.

Zakładam współczynnik napraw maszyny M#2 na poziomie 1,2 (wiersz J w tabeli nr 1).

Przyjmuję, że trwałość ogumienia i narzędzi roboczych podczas pracy pod obciążeniem (przy 0% czasu na biegu jałowym) wynosi odpowiednio 6000 mtg i 900 mtg.
Ponieważ w czasie biegu jałowego ogumienie i narzędzia robocze się nie zużywają, ich średnia trwałość będzie większa, zależnie od udziału biegu jałowego. Tę informację zawierają dane wpisane w wierszach O i R tabeli nr 1.

Przewidywana liczba awarii na 1000 mtg będzie wyższa dla maszyny M#2, bo jej zespoły pracują dłużej, niż maszyny M#1. Zakładam zwiększenie współczynnika napraw proporcjonalnie do zwiększonej średniej wydajności maszyny, czyli do wartości 0,8 (wiersz S w tabeli nr 1).

Koszty produkcji

Tabela 2. Wyniki obliczeń

[table id=7 /]

Całkowite koszty maszyny M#1 w ciągu 21000 motogodzin wynoszą 5,4 miliona złotych. Maszyna M#2 jest lepiej wykorzystywana, co kosztuje łącznie 6,2 miliona.

Produkcja wykonana maszyną z 40% udziałem biegu jałowego wynosi 2,4 mln ton. Maszyna M#2, która pracuje na biegu jałowym tylko przez 20% czasu przeładuje 3,2 mln ton, czyli o 33% więcej.

Koszt jednostkowy produkcji z 2,24 zł/tonę zmniejszy się o 14% do poziomu 1,92 zł/tonę.

Czy zmniejszenie kosztów produkcji maszynami budowlanymi w twojej firmie o 14% ma jakieś znaczenie?

Załóżmy teraz, że już masz za dużą maszynę i nie masz zbytu na zwiększoną o 33% produkcję. Trochę za późno na ten wniosek, ale mogłeś kupić mniejszą, a więc tańszą maszynę o niższej wydajności.

Czy warto zawracać sobie głowę obniżaniem czasu biegu jałowego? Przeciętny użytkownik może to oceniać następująco. W ciągu roku mamy 252 dni robocze (2016 rok), czyli maszyna pracuje średnio 3000 / 252 = 11,9 mtg/dzień. Zamiar zmniejszenia udziału biegu jałowego z 40 na 20% oznacza, że trzeba podjąć jakieś działania w celu lepszego wykorzystania maszyny przez 2,4 motogodziny dziennie. Kierownikowi z trudem przyjdzie uznanie tego za swój priorytet.

Jednak zmniejszenie czasu pracy na biegu jałowym z 40 na 20% nie wymaga żadnych inwestycji. Umożliwia natomiast zmniejszenie ilości zużytego paliwa o 21000 litrów, czyli zaoszczędzenie około 95 tysięcy złotych w czasie „życia” maszyny. Tylko na paliwie zużytym przez tę jedną maszynę. Czy to jest bardziej przekonujące?

Temat biegu jałowego jest bardzo ważny również dla maszyn kompaktowych. Ich zużycie paliwa jest dość niskie w porównaniu z „prawdziwymi” maszynami, natomiast udział czasu biegu jałowego jest zwykle bardzo wysoki. Jednak koszt zmarnowanego paliwa jest znaczący.
Jeden z producentów urządzenia start-stop zakłada, że silnik ładowarki kompaktowej o masie 6 ton spędza na biegu jałowym około 300 motogodzin rocznie. Jeśli używasz takiej maszyny, dlaczego nie sprawdzisz, ile paliwa zużywa podczas jednej motogodziny biegu jałowego? Po pomnożeniu przez szacunkową liczbę 300 motogodzin i przez cenę litra paliwa otrzymasz wielkość swojej rocznej straty. Teraz już wiesz, w ciągu ilu miesięcy zwróci się koszt zainstalowania urządzenia start-stop. Potem co roku koszty będą o taką kwotę niższe.

Bieg jałowy wpływa nie tylko na efektywność paliwa

Są jeszcze inne aspekty zbyt długiej pracy na biegu jałowym.

Niepotrzebne koszty okresowej obsługi technicznej

Gdy silnik pracuje na biegu jałowym, licznik pokaże w końcu, że minęło 500 motogodzin i czas na okresową obsługę techniczną (OT). Wykonuje się obsługę całej maszyny, a więc i podzespołów, które się tak bardzo nie napracowały. Szkoda zbyt wcześnie wymienionych olejów hydraulicznych i przekładniowych, filtrów, robocizny i dojazdu serwisanta. To są zasoby, które się już nigdy w przyrodzie nie odnowią. A zanieczyszczenie środowiska pozostanie.

To obciąża również koszty twojej firmy. Załóżmy, że średni koszt OT jest na poziomie 9,75 zł/mtg (robocizna, materiały i dojazd). W czasie 21000 motogodzin życia maszyny jej silnik pracował przez 40% czasu na biegu jałowym. Czyli przez 8400 motogodzin pozostałe zespoły maszyny nie były obciążone pracą. Zapłaciłeś niepotrzebnie 9,75 × 8400 = 81 900 zł za ich obsługę okresową. Zmniejszenie udziału biegu jałowego do 20% oznacza oszczędność 40 950 złotych.

W czasie wykonywania czynności OT maszyna jest wyłączona z ruchu. Operator jest w tym czasie zwykle przy maszynie. Czas wykonywania OT w czasie tych 8400 motogodzin wynosi w przybliżeniu 100 godzin. To oznacza zmarnowanie kolejnych 100 × 36,60 = 3 660 złotych (jeśli koszt operatora jest taki, jak w artykule Ile kosztuje operator na blogu www.rmchciuk.pl).

Niewykorzystane warunki gwarancji

W czasie 2500 motogodzin gwarancji na maszynę tylko silnik był tyle czasu na chodzie. W tym jest 1000 motogodzin pracy na biegu jałowym. Pozostałe zespoły maszyny przepracowały tylko 1500 motogodzin. Jeśli jakiś zespół ma usterkę fabryczną, która ujawni się przed upływem jego 2500 motogodzin pracy, to będziesz go naprawiać na swój koszt, a nie producenta. Sam ustal, jakie jest ryzyko i ile to ewentualnie może kosztować?

Zanieczyszczanie filtra DPF

Filtr DPF jest oczyszczany („wypalany”) podczas pracy maszyny.

Decyduje o tym komputer pokładowy, który kieruje się wskazaniem czujnika zanieczyszczenia filtra. Proces spalania paliwa jest optymalizowany do pracy pod obciążeniem, a nie na biegu jałowym. Większy udział pracy w tym trybie oznacza wytwarzanie większej ilości sadzy. Z tego powodu proces samooczyszczania filtra jest uruchamiany częściej. Do każdego uruchomienia systemu jest potrzebna pewna ilość paliwa. Czy ktoś twierdzi, że to nic nie kosztuje?

Cena odsprzedaży maszyny

Czy maszyna z dużą liczbą motogodzin biegu jałowego zostanie sprzedana po wyższej cenie, gdy przyjdzie czas jej się pozbyć?

Jej zespoły są mało zużyte, więc cena powinna być wyższa. Jednak informacja o liczbie motogodzin jest traktowana przez kupujących maszyny równie podejrzliwie, jak przebieg kilometrowy samochodów używanych. Nawet dane z komputera pokładowego nie przekonują kupującego. Dlatego cena sprzedaży używanej maszyny jest prawie niezależna od liczby motogodzin na liczniku. W rezultacie godzinowy koszt posiadania maszyny jest taki sam, jak dla maszyny ciężko pracującej. Jednak wykonana przy jej pomocy produkcja była dużo niższa.

Zanieczyszczenie środowiska

W 2016 roku spaliliśmy w Polsce ponad 17 miliardów litrów oleju napędowego.

Niepotrzebne spalenie 21 tysięcy litrów paliwa przez przykładową maszynę M#1 nie jest tylko sprawą jej użytkownika. Ropa naftowa jest używana do produkcji wszelkich potrzebnych i niepotrzebnych człowiekowi dóbr, w tym paliwa. Niepotrzebnie wymienione oleje i filtry też by nie zostały wyprodukowane bez ropy naftowej. W cenie tych produktów nie ma kosztów, które będą kiedyś musieli ponieść nasi potomkowie, aby mogli żyć na tej planecie. Po co więc zwiększać ich kłopoty bez powodu?

***

Artykuł był opublikowany w magazynie Surowce i Maszyny Budowlane nr 2-3/2017.

TEMPUS FUGIT

Ile NAPRAWDĘ kosztuje maszyna?

heavy-equipment-847778_400Ile powinna zarobić maszyna, aby uznać jej zakup za udaną inwestycję? Odpowiedź jest boleśnie zaskakująca: w czasie całego okresu eksploatacji maszyna musi zarobić kilkakrotnie więcej, niż wynosi jej cena. A różnice między kosztami posiadania i eksploatacji poszczególnych maszyn są znacznie większe, niż różnice w ich cenach.

Chcesz oszacować wielkość kosztów maszyny budowlanej i ich wpływ na koszty produkcji? Wykorzystaj model kalkulacji przedstawiony w artykule Ile NAPRAWDĘ kosztuje maszyna?.

Artykuł jest nieznacznie zmieniony w stosunku wersji, która była opublikowana w dwóch częściach w magazynie Surowce i Maszyny Budowlane (nr 4-5/2016 oraz 6/2016).

Opisałem tu sposób obliczania kosztów posiadania i eksploatacji maszyny oraz ich wpływ na koszty produkcji.
W tabeli nr 2 w kolumnie „Sposób obliczenia” podaję formuły, które możesz wykorzystać do stworzenia własnego arkusza kalkulacyjnego.
Kilka aktywnych odnośników (są napisane niebieską czcionką i podkreślone) prowadzi do wpisów na moim blogu, które szerzej wyjaśniają niektóre pojęcia użyte w modelu.

Cały artykuł w formacie „pdf” możesz pobrać bezpłatnie po podaniu adresu e-mail, którego nikomu nie udostępnię.

Pewną część kosztów eksploatacji stanowią koszty ogumienia. W poradniku Guma i powietrze, który również udostępniam bezpłatnie znajdziesz wskazówki, jak obniżyć te koszty.

TEMPUS FUGIT

Udowodnij, że się opłaci…

Czarny łabędź IMG_2036_1024Zamierzałem pomóc znajomemu, który przymierzał się do oceny inwestycji w ładowarkę dla swojej firmy. Miał wykorzystać metody NPV i NCF. Zacząłem od zdania: wydaje mi się, że koszt zakupu ładowarki jest tylko jednym z nakładów inwestycyjnych, gdy na przykład otwiera się nową kopalnię piasku; takim samym nakładem jest również samochód służbowy dyrektora i podobne ekstrawagancje, które samoistnie nie wytwarzają niczego, co da się sprzedać.

W tym momencie przypomniałem sobie koszmar uzasadniania potrzeby otwarcia nowej placówki serwisowej w miejscowości odległej od innego oddziału o ponad dwieście kilometrów. Wie każdy sprzedawca, że nie można sprzedać maszyny ważnej dla procesu produkcji, jeśli najbliższy serwisant może dojechać w razie awarii najwcześniej następnego dnia. I to jeśli akurat nie wyjechał do innej maszyny odległej też o dwieście kilometrów, ale w przeciwnym kierunku. Wie każdy kierownik serwisu, że nie można zrobić zysku na usługach, jeśli w okolicy nie ma wystarczającej liczby maszyn do serwisowania. Tak samo kopalnia nie sprzeda więcej piasku, jeśli nie wymieni zużytej maszyny na nową lub nie zwiększy liczby pracujących maszyn. Do przerwania błędnego koła trzeba zmyślić wartość sprzedaży i kosztów na kilka lat naprzód.

Te wspomnienia całkowicie pozbawiły mnie spokoju, który zafundowałem sobie przechodząc na emeryturę. Tu wyjaśnię, dlaczego nie chcę więcej uczestniczyć w procesie oceny efektywności inwestycji w maszynę budowlaną, samochód serwisowy, salę szkoleniową w oddziale serwisu, wykształcenie pracownika itp.

Nakłady na konkretną inwestycję muszą się kiedyś zwrócić, ale finansista nigdy nie finansuje tego z własnej kieszeni. Jego zadaniem jest potwierdzić przekonanie właściciela firmy lub prezesa, że to wspaniały pomysł. Jeśli to nie jest pomysł decydenta i chce on go „uwalić”, to ma od tego specjalistę znającego wiele metod oceny efektywności inwestycji.

Aby zdecydować o wydaniu na inwestycję olbrzymich i nieswoich pieniędzy przewiduje się przyszłość w najdrobniejszych szczegółach. Na przykład: zmianę wartości pieniądza w czasie oraz wielkość sprzedaży i koszty w każdym z kilku lub kilkunastu lat licząc od chwili wprowadzenia środka trwałego do użytku.

Prognozując sprzedaż lub koszty zwykle wykorzystujemy dane z przeszłości. Zakładamy przy tym, że w przyszłości będzie podobnie. Jednak wszelkie kalkulacje oparte o najbardziej wiarygodne dane historyczne mogą się okazać totalnie błędne, gdy w otoczeniu pojawi się „czarny łabędź”. To symbol zdarzenia nieoczekiwanego, które ma dramatyczne znaczenie dla naszej rzeczywistości. Pisze o tym libański filozof, jednocześnie amerykański inwestor giełdowy Nassim Nicholas Taleb w książce Czarny łabędź. O skutkach nieprzewidywalnych zdarzeń. Chwila pojawienia się „czarnego łabędzia” jest z definicji nieznana. Niestety jest znacznie więcej negatywnych, niż pozytywnych „czarnych łabędzi”.

Śmieszą mnie ludzie, którzy wierzą, że ich przewidywania spełnią się, bo mają podkładkę w postaci obliczeń przepływów pieniężnych. Liczba możliwych kombinacji 6 z 49 liczb przekracza trzynaście milionów w totolotku. Dlaczego finansista nie gra w tę grę w imieniu firmy, chociaż ryzykuje tylko kilka złotych, a może wygrać milion? Jaka jest liczba możliwych kombinacji liczb zawartych w ocenie efektywności inwestycji? O ile niższa, niż w totolotku? A jaką kwotę ryzykujesz?

Zgadzam się, że można porównywać opłacalność inwestycji w kilka proponowanych przedsięwzięć, żeby wybrać lepsze. Ale to są ciągle te same niewiarygodne założenia co do przyszłości.

Jak wyjaśnić przypadki genialnie nietrafionych decyzji największych koncernów o przeznaczeniu zysku na przejęcie jakiejś innej firmy? Przecież robi się to po analizie efektywności inwestycji w celu ekspansji geograficznej, dywersyfikacji itp. Dlaczego szczegółowe plany biznesowe zatwierdzane przez doświadczonych ekspertów bankowych nie sprawdzają się i zadłużone firmy bankrutują? Przecież płacą za to pracownicy bankrutującej firmy i jej dostawców oraz klienci banku.

Czy ktoś poświęca czas na coroczne badanie rozbieżności między przewidywanymi i uzyskanymi zdyskontowanymi przepływami netto w cyklu życia inwestycji, gdy już pieniądze zostały wydane? Oczywiście, że nie. Finansiści są normalnymi ludźmi i wiedzą, co warte są takie przewidywania.

Może więc lepiej nie tracić czasu i energii na jałowe obliczenia i zdać się intuicję i los szczęścia decydenta? W niepomyślnym przypadku byłoby wiadome, kogo zawiodła intuicja lub kto nie miał szczęścia. Pewnie dlatego to postulat utopijny…

Nie jestem ekspertem w dziedzinie finansów. Występuję tu w roli dziecka z bajki o cudownych szatach cesarza. Niestety, zakończenie tej bajki nie jest optymistyczne.
Wszystkim finansistom życzę sukcesów w przewidywaniu przyszłości, szczególnie własnej.

TEMPUS FUGIT