Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Zapomniane źródło oszczędności

angry boss Lepsza i tańsza eksploatacja maszyn jest naprawdę możliwa. Tym bardziej jest możliwe lepsze i tańsze serwisowanie maszyn. Poważną przeszkodą jest jednak jakość pracy znacznej części kierowników pracujących zarówno w eksploatacji maszyn, jak i w serwisie.

Zapomnianym źródłem oszczędności jest pozbycie się złych kierowników. Najlepszym czasem na ocenę menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania jest zmniejszenie się zapotrzebowania na maszyny i usługi.

Nie jest łatwo stworzyć naukową definicję złego kierownika i nie zamierzam tego robić. Uważam, że każdy zespół osiągający w dłuższym czasie słabe wyniki ma złego kierownika. Słabe wyniki w czasie kryzysu, to utrzymanie lub obniżenie swojego udziału w rynku i zwalnianie pracowników. Najważniejszym kryterium oceny jakości kierownika serwisu jest wtedy utrzymanie stałego zatrudnienia serwisantów. Drugim kryterium jest pokrywanie wszystkich kosztów swojego oddziału.

Gdy maszyny budowlane pracują w kraju średnio o 20% mniej godzin, to nie oznacza, że w naszej firmie serwisowej lub jej oddziale potrzebujemy o 20% mniej serwisantów. Tak może się usprawiedliwiać zły kierownik, dyrektor, prezes. Co ciekawe, w sytuacji gdy sprzedaż maszyn spada nawet o 50%, ci sami menedżerowie nie pozbywają się 50% sprzedawców.

W tak wymagającym czasie okazuje się, że dobry kierownik nie ma problemu z utrzymaniem dotychczasowych klientów. Mają wprawdzie mniejsze zapotrzebowanie na obsługi techniczne, ale mogą zamówić naprawy, które dadzą im lepsze, niż konkurentom warunki startu po zakończeniu złej passy.

Dobry kierownik nie musi obniżać drastycznie cen usług, aby namówić na nie klientów wcześniej bezmyślnie utraconych. Dobry kierownik nie musi ciąć kosztów, bo od zawsze oszczędnie gospodarował majątkiem firmy. Wykorzystuje czas mniejszego zapotrzebowania na szkolenie swoich ludzi. On i jego pracownicy wykorzystują ten czas na lepsze poznanie rzeczywistych problemów ich partnerów w firmach budowlanych.

Jeśli w czasie zmniejszenia zapotrzebowania na usługi kierownik serwisu dopuszcza do pozbycia się dobrych serwisantów, to pokazuje, że jest najbardziej efektywnym źródłem tak potrzebnych wówczas oszczędności. Innymi słowy, trzeba go zwolnić jako pierwszego.

W dobrze zarządzanej firmie najlepszym sposobem na czasowe obniżenie kosztów jest zablokowanie wszelkich premii i obniżenie płac dla menedżerów wszystkich szczebli. Największe oszczędności są wtedy, gdy dotyczą najwyższego szczebla. Jest to sprawiedliwe, bo odpowiedzialność za wpadnięcie firmy w tarapaty ponosi najwyższe kierownictwo, a nie szeregowi pracownicy.

Drugi efektywny sposób czasowego obniżenia wydatków polega na przekazaniu inicjatywy w tym zakresie na najniższy poziom. Ci ludzie najlepiej wiedzą, bez czego można się przez jakiś czas obyć z najmniejszą stratą dla klientów.

Magazyn Inc. zebrał wyniki kilku badań w ciekawej infografice pokazującej konsekwencje tolerowania w firmach złych kierowników:

360 miliardów USD, to roczna strata gospodarki amerykańskiej spowodowana obniżeniem wydajności pracowników mających złych szefów

75% pracowników uważa szefa za najgorszą i najbardziej stresującą część pracy

65% pracowników wolałoby dostać nowego lepszego szefa, niż podwyżkę

22 miesiące potrzeba pracownikowi, aby pozbyć się stresu i lęku, jakiego nabawił się pracując dla złego szefa

30% – o tyle jest wyższe prawdopodobieństwo zawału serca u pracowników mających złych szefów

30% pracowników mających złych szefów celowo pracuje wolniej i powoduje błędy (tylko 6% mających dobrych szefów)

27% pracowników mających złych szefów unika z nimi kontaktu (tylko 4% mających dobrych szefów)

33% pracowników mających złych szefów przyznaje, że nie stara się pracować z maksymalna wydajnością (tylko 9% mających dobrych szefów)

29% pracowników mających złych szefów bierze zwolnienie lekarskie nie będąc faktycznie chorym (tylko 5% mających dobrych szefów)

25% pracowników mających złych szefów robi sobie dłuższe przerwy w pracy (tylko 7% mających dobrych szefów)

50% pracowników mających złych szefów planuje znaleźć sobie nową pracę w ciągu najbliższego roku

Pracownicy podlegający 30 tysiącom kierowników uważają, że nie zawsze jest ważne, co szef robi niewłaściwie, często gorsze jest to, czego nie robi, aby być lepszym szefem, czyli:

1. nie inspiruje pracowników

2. akceptuje przeciętniactwo

3. nie przedstawia jasnej wizji i kierunku, w którym mają razem zmierzać

4. jest niezdolny do współpracy i do bycia członkiem zespołu

5. nie robi tego, co mówi

Nie warto się spierać, o ile procent te dane byłyby inne, gdyby dotyczyły tylko polskich menedżerów. Negatywne konsekwencje dla firm i straty społeczne są wystarczającym powodem, aby posypać głowy popiołem i zacząć się zmieniać. Jak mówi Ron Slee: The time is now, a więc najlepiej od teraz.

Ty mi nie mów, ja to wiem

happy dog

Każdy głupi może wiedzieć. Sztuką jest rozumieć.
Albert Einstein

Ty mi nie mów, ja to wiem!
Przerywasz w taki, lub podobny sposób w pół słowa swojemu pracownikowi, koledze lub – co gorsza – klientowi?
Myślisz, że w ten sposób pokazujesz super kompetencję?
Chcesz pokazać, jaki jesteś domyślny?
A może tylko szkoda ci czasu na wysłuchiwanie, co ktoś inny ma do powiedzenia?
Swojemu prezesowi też przerywasz? Dlaczego nie?

Prawdopodobieństwo, że naprawdę wiesz, co ta osoba chce ci przekazać jest dość niskie. Pewność, że nie umiesz słuchać jest stuprocentowa. Pocieszę cię, jesteś w dobrym towarzystwie. Z badań przeprowadzonych przez Jerome’a Groopmana wiadomo, że lekarze przerywają swoim pacjentom średnio po osiemnastu sekundach od chwili, gdy ci zaczęli mówić, co im dolega. Mimo, że najlepszym źródłem wiedzy o ewentualnej chorobie jest właśnie pacjent. Jako „osiemnastosekundowy menedżer” masz więc podobne do tych lekarzy wyniki.

Mało kto ma taki dar wypowiadania się, że słowa opisują dokładnie to, o czym ta osoba myśli. Kilkadziesiąt procent przekazu jest zawarte w tonie głosu, mowie ciała. Przerywając w pół słowa lekceważysz drugiego człowieka i tracisz szansę na zrozumienie informacji zawartej w słowach i mowie ciała.

Uważne słuchanie:

  • jest oznaką szacunku należnego pracownikom i klientom
  • jest również oznaką:
    • zainteresowania
    • uprzejmości
    • życzliwości
  • jest podstawą:
    • partnerstwa
    • współpracy
    • tworzenia sieci kontaktów
    • budowania trwałych relacji

Słuchając możesz się wiele nauczyć.

Wszyscy ludzie pracujący w serwisie MUSZĄ umieć słuchać.

Przeciętny człowiek ma dwoje uszu i służą one wyłącznie do słuchania (jeśli ktoś potrafi nimi poruszać, to służą również do zabawiania innych osób). Natomiast pojedyncze usta mają kilka funkcji: służą do jedzenia, picia, oddychania, całowania, malowania i oczywiście do wydawania dźwięków. Gdyby dla przetrwania gatunku wydawanie dźwięków było równie ważne jak słuchanie, to mielibyśmy specjalnie do tego przeznaczony organ, a może nawet dwa.

Umiejętność słuchania, to najważniejsza umiejętność kierownika. Tego można się nauczyć.

TEMPUS FUGIT

Nie płać za pseudousługę

Pencil and questionnaire. 3dKierownik budowy/projektu jest specjalistą od budowania, który ma używać maszyn zgodnie z ich przeznaczeniem.
Serwisowanie maszyn potrzebnych do realizacji projektu powinien zlecić profesjonalnemu serwisowi. Wówczas może mieć bardziej uzasadnioną nadzieję, że maszyna nie zawiedzie w krytycznym momencie. W każdym razie prawdopodobieństwo awarii i nieplanowanych kosztów będzie niższe, jeśli w wyznaczonym czasie zostaną wykonane nakazane przez producenta czynności okresowej obsługi technicznej (w skrócie OT).

Wymagania producenta maszyny

Producent określa, jakie czynności OT i jak często trzeba wykonywać, aby uniknąć awarii i uzyskać najwyższą trwałość i niezawodność maszyny.

Proste czynności OT, które jest w stanie wykonać operator są opisane w podręczniku operatora. Nie ma w nim jednak tych czynności, do których jest potrzebna specjalistyczna wiedza lub narzędzia, jak na przykład regulacja zaworów, czy sprawdzenie ciśnień w układzie hydraulicznym.

Lista czynności okresowej obsługi technicznej, którą nazywam listą OT jest inna dla różnych stanów licznika maszyny. Na przykład przy stanie licznika 500, 2500, czy 3500 godzin wykonuje się niewielką liczbę stosunkowo prostych czynności OT. Przy stanie licznika 2000, czy 4000 godzin lista OT zawiera kilkadziesiąt czynności.

Profesjonalny serwis maszyn budowlanych powinien rzetelnie wykonać zleconą mu OT. Przy okazji wykonywania OT przez doświadczonego serwisanta jest szansa na ujawnienie i usunięcie drobnej usterki, która po pewnym czasie doprowadziłaby do poważnej awarii. Obsługa powinna być wykonana w terminie najbardziej dogodnym dla kierownika budowy, jednak nie wcześniej, niż 50 godzin przed, i nie później, niż 50 godzin po wyznaczonym przez producenta maszyny przebiegu (o ile warunki gwarancji nie narzucają innej tolerancji).

Co zawiera lista OT

Serwisant otrzymuje zlecenie na wykonanie określonego zestawu czynności. Wymagamy miedzy innymi, aby wiedział:

  • jakie czynności ma wykonać

  • w jakiej kolejności je wykonać, aby obsługa trwała jak najkrócej

  • jakie materiały ma zabrać jadąc do maszyny (filtry, oleje, uszczelnienia)

  • ile olejów i filtrów ma zapakować do samochodu serwisowego

  • jakie są prawidłowe momenty dokręcenia poszczególnych śrub

  • jakie jest dopuszczalne minimalne i maksymalne ciśnienie oleju hydraulicznego w sprawdzanym układzie maszyny oraz w jaki sposób je sprawdzić i wyregulować

  • jakie są inne parametry sprawdzane podczas OT w różnych modelach maszyn, na przykład: dopuszczalne zużycie tarcz hamulcowych, ciśnienie w układzie hamulcowym, opóźnienie w teście hamowania, ciśnienia w automatycznej skrzyni biegów i zmienniku momentu, ciśnienia w akumulatorach hydraulicznych, ciśnienia w ogumieniu, napięcie łańcuchów gąsienic, luzy zaworowe, luzy na dźwigniach układu wtórnego obiegu spalin, prędkość obrotowa biegu jałowego silnika…

Serwisant powinien wiedzieć, jaki jest średni czas wykonywania danej OT. Dzięki temu może zaplanować swoją pracę na resztę dnia/tygodnia lub poprosić kierownika o pomocnika do wykonania większej obsługi. Na przykład pełna obsługa wozidła Volvo po 4000 godzin zajmuje około 16 godzin. Jest lepiej dla kierownika budowy, jeśli przyjedzie dwóch serwisantów i maszyna jest wyłączona z pracy tylko jeden dzień, zamiast dwóch. Poza tym, dwóch serwisantów przy niektórych czynnościach, to większe bezpieczeństwo pracy.

Producenci maszyn już baaardzo daleko „odjechali” od rzeczywistości

Oto przykład listy OT dla ładowarki jednego z czołowych producentów (moje streszczenie dwóch stron z podręcznika operatora):

Aby określić częstość (interwał) wykonania poszczególnych czynności OT należy kierować się:

  • wskazaniem licznika godzin
  • wskazaniem licznika kilometrów
  • ilością zużytego paliwa
  • LUB upływem czasu.

Częstość wykonania OT zależy od tego, który z tych warunków jest spełniony jako PIERWSZY. Praca w ciężkich warunkach może również spowodować, że obsługę trzeba wykonywać częściej.

Przed wykonaniem czynności po danym przebiegu należy wykonać czynności przynależne do poprzedniego interwału.

Jeśli używa się specjalnego oleju hydraulicznego, to podany w podręczniku interwał wymiany oleju może ulec znaczącemu powiększeniu. Gdy prowadzi się analizy próbek oleju, to czas do wymiany może jeszcze bardziej się wydłużyć.

Czynności, które według poniższej listy powinny być wykonane z częstością od 10 do 100 godzin muszą być wykonane nie rzadziej, niż co 3 miesiące.

Czynności, które według poniższej listy powinny być wykonane z częstością od 250 do 500 godzin muszą być wykonane nie rzadziej, niż co 6 miesięcy.

Czynności, które według poniższej listy powinny być wykonane z częstością od 1000 do 2500 godzin muszą być wykonane nie rzadziej, niż co roku.

Niezależnie od przebiegu lub upływu czasu należy wykonać 22 czynności, gdy zachodzi taka potrzeba.

Co 10 godzin lub codziennie należy wykonać 9 czynności.

Co 50 godzin lub raz w tygodniu należy wykonać 6 czynności.

Co 100 godzin lub co dwa tygodnie należy wykonać 4 czynności.

Po pierwszych 250 godzinach wykonać 2 czynności.

Co 250 godzin wykonać 2 czynności.

Co 250 godzin lub co miesiąc wykonać 7 czynności.

Co 250 godzin lub co 3 miesiące wykonać 4 czynności.

Po pierwszych 500 godzinach wykonać 1 czynność.

Co 500 godzin wykonać 4 czynności.

Co 500 godzin lub co 3 miesiące wykonać 6 czynności.

Co 1000 godzin lub co 6 miesięcy wykonać 7 czynności.

Co 2000 godzin lub raz w roku wykonać 9 czynności.

Co roku wykonać 2 czynności.

Po 3 latach od zainstalowania lub po 5 latach od wyprodukowania należy wymienić pas bezpieczeństwa.

Co 6000 godzin lub co 3 lata wykonać 2 czynności.

Co 12000 godzin lub co 6 lat wymienić płyn chłodzący.

  1. Czy użytkownik maszyny jest w stanie przestrzegać tak określonych terminów wykonywania OT?
  2. W jaki sposób użytkownik lub serwis ma określić zakres następnej OT?
  3. Czy ktoś już napisał program komputerowy do nadzorowania realizacji tak sformułowanych wymagań producenta?
  4. Czy można to jeszcze bardziej zagmatwać?

Ilość list kontrolnych OT jest prawie nieskończona

Na rynku mamy kilkanaście tysięcy maszyn różnych producentów. Bardzo różnią się od siebie pod względem wymaganych czynności obsługowych: ładowarki, spycharki, koparki, koparkoładowarki, walce, wozidła, układarki asfaltu, równiarki etc.

Producent oferuje kilka lub kilkanaście modeli w danym rodzaju. Maszyny są unowocześniane, więc co kilka lat na rynek trafia nowszy model. Maszyny są trwałe, więc na budowach spotykamy nawet pięć kolejnych modeli ładowarek jednego producenta, cztery modele koparek itd. Jeśli w kolejnym modelu dokonano istotnych zmian, to może to oznaczać na przykład:

  • inną częstość serwisowania jakiegoś zespołu

  • dodatkowe czynności (na przykład przy układzie oczyszczania spalin)

  • inną ilość i inny gatunek oleju

  • inne ciśnienia w układzie hydraulicznym

  • inne momenty dokręcania

Jeśli maszyna ma wyposażenie opcjonalne, jak na przykład mokry filtr powietrza, układ centralnego smarowania lub młot hydrauliczny, to dochodzą jeszcze dodatkowe czynności OT.

Z mojego doświadczenia wynika, że na rynku może pracować jednocześnie ponad 150 modeli maszyn jednego producenta. Dla każdego modelu projektanci nakazali wykonywanie kilkadziesiąt różniących się czynności OT. Producent zaleca, aby konkretną czynność OT włączyć do zestawu, jeśli spełniony jest któryś z warunków:

  • liczba przepracowanych godzin
  • ilość zużytego paliwa
  • liczba miesięcy.

Ilość podana dla każdego z tych warunków może zależeć od warunków pracy maszyny, rodzaju stosowanych olejów, rodzaju używanego paliwa itp. To daje kilka tysięcy różnych list OT dla sprzętu tylko jednej marki.

Liczba OT wykonanych przez serwisanta w ciągu roku

Lista maszyn obsługiwanych przez sześcioosobowy oddział serwisu może liczyć około 200 sztuk. Jeśli każda pracuje 2500 godzin rocznie, to oddział może otrzymać w ciągu roku zamówienia na wykonanie tysiąca usług OT (co 500 godzin każda z maszyn). Czyli każdy serwisant wykona średnio 166 usług OT w ciągu roku. Teoretycznie może się zdarzyć, że każdy z tych przeglądów dotyczy innego modelu maszyny (jeśli na obszarze oddziału jest pełna gama modeli maszyn tego samego producenta). Serwisant wykonałby więc jeden rodzaj OT dla danego modelu maszyny jeden raz w roku.

Czy przy tak niskiej powtarzalności pracy jest w stanie zapamiętać, co wchodzi w zakres zleconej mu właśnie OT?

Co z tego wynika?

Kierownik serwisu toleruje nierzetelne wykonywanie pracy przez serwisanta, bo tak należy nazwać pracę bez listy kontrolnej czynności. W takim razie:

  1. lepiej zatrudnić wykonawcę tańszego o kilkadziesiąt procent, który zrobi obsługę tak samo nieprofesjonalnie
  2. sprzedawca maszyny nie może uzależniać ważności gwarancji od wykonywania OT wyłącznie przez autoryzowany serwis, bo jego pracownicy nie wiedzą, jakie czynności OT mają wykonywać
  3. nie warto zawierać umowy serwisowej, jeśli serwis nie dysponuje programem komputerowym do nadzorowania tak skomplikowanego procesu obsługi maszyn.

Pracownik serwisu przyzwyczaja się do nierzetelnego wykonywania pracy, bo widzi, że zarówno jego kierownik, jak i kierownik budowy są zadowoleni z wykonania OT maszyny w ciągu półtorej godziny.

Klient płaci za nierzetelne wykonanie przeglądu łudząc się tym, że profesjonalny serwis wie, co robić i to robi. Niestety, na pewno koszty eksploatacji maszyn nie będą niższe, jeśli serwis jest profesjonalny tylko z nazwy i cennika.

Lista wykonanych czynności obsługowych i zużytych materiałów jest najważniejszym załącznikiem do faktury serwisu za usługę. Bez niej nie należy płacić faktury.

Jak powinno być

Prostym rozwiązaniem problemu jest wyposażenie każdego serwisanta wyjeżdżającego do wykonania OT w listę kontrolną. Lista OT powinna zostać stworzona dla każdej serwisowanej maszyny osobno. Należy to zrobić najpóźniej przed wykonaniem obsługi „zerowej”, czyli tuż przed przekazaniem nowej maszyny klientowi, bo wtedy już wiadomo, jaka jest ostateczna konfiguracja maszyny, a to wpływa na ilość czynności OT.

Lista OT jest w postaci cyfrowej w smartfonie lub tablecie serwisanta. Program komputerowy podpowiada mechanikowi sympatycznym głosem kolejne czynności i ich parametry. Po głosowym (przez serwisanta) potwierdzeniu wykonania danej czynności, ta informacja zostaje przekazana automatycznie do komputerowego rejestru serwisu i klienta. Na podstawie tego rejestru program komputerowy wygeneruje zestaw czynności do wykonania następnym razem.

Panie i Panowie, mamy drugie dziesięciolecie XXI wieku! To właśnie w naszym kraju w 1971 roku Jacek Karpiński stworzył komputer K-202, który był szybszy od komputera zbudowanego przez IBM dziesięć lat później. Skomputeryzowanie listy OT nie wymaga takiego przewrotu technologicznego, jak zbudowanie komputera w latach siedemdziesiątych XX wieku. Wszystko co do tego jest potrzebne, już mamy.

Za głupotę polskich urzędników i polityków, którzy spowodowali, że Jacek Karpiński zajął się w końcu hodowlą drobiu i trzody chlewnej płacimy wszyscy opóźnieniem rozwoju kraju.

Za bierność w sprawie list OT zapłacą ci dyrektorzy serwisu i te firmy, które lekceważą rosnącą inteligencję i możliwości swoich klientów. Piszą o tym autorzy książki Smart Customers, Stupid Companies: Why Only Intelligent Companies Will Thrive, and How To Be One of Them.

Na razie koszty nierzetelnego wykonywania OT ponoszą użytkownicy maszyn.

Nie daj się ugotować

frog looking out of potPeter M. Senge w książce o zagadkowym tytule Piąta dyscyplina przytoczył opis bardzo starego eksperymentu:

Jeżeli spróbuje się wrzucić żabę do garnka z gorącą wodą, natychmiast będzie usiłowała z niego wyskoczyć. Ale jeśli włoży się żabę do wody o temperaturze pokojowej i nie wystraszy się jej, to będzie spokojnie siedziała w garnku. Teraz wystarczy zacząć podgrzewać garnek, stopniowo zwiększając temperaturę, aby zobaczyć coś bardzo ciekawego. Gdy temperatura wzrośnie z 20 do 25°C, żaba nic nie będzie robiła, a nawet będzie okazywała wszelkie oznaki zadowolenia. W miarę wzrostu temperatury żaba będzie coraz bardziej zamroczona, aż w końcu nie będzie się już mogła wydostać z garnka. Choć nic jej nie powstrzymuje, będzie siedziała w garnku i ugotuje się. Dlaczego? Ponieważ jej wewnętrzny mechanizm ostrzegania przed zagrożeniami jest dostosowany do nagłych, a nie do powolnych, stopniowych zmian w jej środowisku.

Ten eksperyment był opisywany już w XIX wieku. Dzisiaj jedni naukowcy twierdzą, że żaba wcale tak się nie zachowuje, podczas gdy inni twierdzą, że to zależy od temperatury początkowej wody i szybkości podnoszenia jej temperatury. Ja bym ten eksperyment przeprowadził obniżając stopniowo temperaturę. Jeśli garnek byłby dla żabki wystarczająco atrakcyjny, to nie zauważyłaby, że została zamrożona. Intuicja podpowiada, że nie tylko żaby tak się zachowują.

[youtube]http://youtu.be/svpsLZDgFK4[/youtube] Uwaga! Termometr na filmie pokazuje temperaturę wody w stopniach Fahrenheita:

  • 32°F to temperatura topnienia lodu, czyli 0°C,
  • 69,4°F – temperatura pokojowa około 21°C,
  • 98,6°F – temperatura ciała człowieka,
  • a 212°F – wrzenia wody, czyli 100°C).

Żaba występująca w tym filmie nie została ugotowana, w 95 sekundzie zastąpiła ją plastikowa dublerka.

Dobrze mieć kogoś, kto w razie potrzeby pomoże nam w taki sposób.

Opis doświadczenia mocno wbija się w pamięć, dlatego traktuje się tę historyjkę jako metaforę przydatną do opisu zachowania się pracownika w warunkach komfortu.

Jak wiadomo, w sytuacji poważniejszej zmiany organizacyjnej sprawiającej wrażenie zagrożenia dla pracownika, ciało migdałowate w jego mózgu reaguje automatycznie i uruchamia cały arsenał środków obrony. Ten mechanizm można „oszukać” wprowadzając zmiany organizacyjne małymi krokami.

Natomiast gdy jest nam w miarę dobrze, ten mechanizm jest uśpiony i może dojść do samozniszczenia, jak w eksperymencie z żabą. Ani powolne podnoszenie, ani powolne obniżanie temperatury nie wywoła reakcji obronnej. Jedynym sposobem uniknięcia kłopotów jest uruchomienie kory mózgowej, czyli ewolucyjnie najmłodszej części mózgu człowieka. To niestety nie odbywa się automatycznie i wymaga zużycia sporej dawki energii (według badaczy mózg człowieka zużywa około 20% całej energii dostarczonej z pożywieniem).
Dlatego jest tak wielu ludzi niezadowolonych z sytuacji, w której się znajdują i którzy nic z tym nie robią.
A ty? Czy któryś z tych przykładów z niczym ci się nie kojarzy?

  • Starasz się od dawna nie zauważać coraz gorszego wobec ciebie zachowania przełożonego. – To tylko takie chwilowe zły humory i to się niedługo zmieni – myślisz.
    Skończysz, jak zamrożona lub ugotowana żaba. Albo raczej jak zmobingowana żaba.
  • Kierownik zajmujący równorzędne z twoim stanowisko wysyła sygnały twojemu personelowi, że niedługo przejmie twój dział, więc niech lepiej robią to, co on im każe. – To chwilowa woda sodowa. Mój szef nigdy się na to nie zgodzi – przekonujesz samego siebie.
    Skończysz, jak żaba.
  • Prezes zatwierdza kolejną procedurę napisaną przez nieznającego realiów swojego asystenta. Najbardziej zmienia ona i komplikuje warunki pracy twoich ludzi. Dowiadujesz się o tym razem ze wszystkimi. – No trudno, następnym razem na pewno ze mną skonsultuje – łudzisz się.
    Skończysz, jak żaba.
  • Dyrektor finansowy, po raz kolejny bez twojej wiedzy, poleca twojemu analitykowi pilne wykonanie nietypowego raportu. – OK. Pewnie zapomniał mi znowu powiedzieć – uspokajasz się.
    Skończysz, jak żaba.
  • Akceptujesz wstrzymanie twoich szkoleń na nie wiadomo, jak długo. – To przecież nie chodzi o mnie. Jest kryzys. Kiedyś się to na pewno nadrobi. –
    Skończysz, jak żaba.
  • Po raz kolejny zostałeś pominięty przy podwyżkach płac, ale nie robisz problemu, bo przecież i tak sporo zarabiasz.
    Skończysz, jak żaba.
  • Jesteś zaproszony przez partnera z centrali firmy na służbową wycieczkę na Oktober Fest, ale twój szef nie zgadza się na wyjazd nie podając przyczyny. – Nic się nie stało, nic przecież nie straciłem – usprawiedliwiasz szefa.
    Skończysz, jak żaba.
  • Kierownik ds. bardzo ważnych został zwolniony ponad pół roku temu. Tobie powierzono pełnienie jego obowiązków. Starasz się zasłużyć na to stanowisko, ale minęło już pół roku i już czujesz zmęczenie podwójną pracą. – Jestem jedynym kandydatem. Muszę tylko jeszcze trochę wytrwać. Na pewno szefostwo ma większe problemy na głowie – usprawiedliwiasz szefostwo.
    Skończysz, jak żaba.
  • Znowu spędziłeś pół dnia na spotkaniu wpatrując się razem z innymi w kolejne tabelki pokazujące szczegóły wykonania budżetu poprzedniego miesiąca. Wiesz, że od tego sprzedaż w następnym miesiącu nie zmieni się nawet o jeden grosz, ale znosisz marnotrawstwo twojego czasu z godnością.
    Skończysz, jak żaba.
  • Od wielu tygodni pracownicy plotkują o naruszeniu zasad etycznych przez jednego z twoich kolegów współpracowników. – To nie moja sprawa. Od tego jest szef, żeby wyjaśnić wątpliwości. Na pewno w końcu oczyści tę zatrutą atmosferę – usprawiedliwiasz swoją bierność w tak ważnej sprawie.
    Skończysz, jak żaba w niezbyt czystej wodzie.
  • Twój szef znowu chce, abyś zrobił dla niego kilka „ładnych” slajdów. A przecież jesteś inżynierem odpowiedzialnym za konkretne rzeczy, a nie obrazki – Dobrze, jeszcze ten raz to zrobię. Korona mi nie spadnie – decydujesz.
    Skończysz, jak żaba.

Dość straszenia. Aby te groźby się nie spełniły, wystarczą dwie rzeczy: a) popraw swoją asertywność; b) od czasu do czasu przyjrzyj się swojej sytuacji w pracy. Przy okazji sprawdź również, czy twoje relacje z przyjaciółmi i rodziną nie idą powolutku w złym  kierunku. A może masz jakieś oszczędności, które leżą na nieoprocentowanym rachunku? Czy twoja sprawność fizyczna przypadkiem nie jest coraz gorsza?

Najlepiej zapisz w telefonie cykliczne wydarzenie o nazwie zajrzeć na RMChciuk.pl/blog i kliknąć słowo kluczowe „żaba”. Obejrzenie filmiku z żabą w roli głównej działa jak sole otrzeźwiające. A człowiek jest chyba mądrzejszy od żaby?

Asertywności można się szybko nauczyć.

Jesteś asertywny, jeśli potrafisz wyrazić własne zdanie i emocje w nieagresywny, lecz stanowczy sposób, przy równoczesnym poszanowaniu praw i poglądów innych ludzi.

6 najważniejszych cech pracownika serwisu

Fotolia_65617788_XSa Czy kierownik serwisu potrafi wybrać najlepszego kandydata do swojej drużyny, gdy zamierza ją powiększyć?

Większość ogłoszeń o poszukiwaniu pracowników do serwisu maszyn budowlanych jest do siebie podobna. Warunkiem rozpatrywania zgłoszenia kandydata jest posiadanie doświadczenia z pracy na podobnym stanowisku. Innym warunkiem jest ukończenie szkoły o podanym w ogłoszeniu poziomie lub specjalności. Co ciekawe, w żadnym ogłoszeniu o pracy dla serwisanta nie znalazłem oczekiwania wyższego wykształcenia technicznego. A przecież nowoczesne maszyny budowlane stają się na naszych oczach robotami nafaszerowanymi elektroniką i software. Żeby je serwisować, trzeba mieć umiejętność i nawyk samodzielnego studiowania, czego nabiera się na niektórych rodzajach studiów.

Pomińmy na razie jakość ogłoszeń o poszukiwaniu pracowników. Aby określić najważniejsze cechy pracownika serwisu, dobrze jest sobie uświadomić, że prawie nigdy nie zwalniamy pracownika z powodu braku doświadczenia lub za niskiego wykształcenia.

Moim zdaniem, kierownik serwisu, który posiadł minimalną mądrość życiową układa swoje wymagania co do cech kandydata na serwisanta w takiej kolejności:

  1. Rzetelność
    Bo nierzetelny, ale silnie zmotywowany do osiągania celów pracownik może być dla firmy niebezpieczny. Dla własnych korzyści może postąpić nieetycznie. Może narazić klientów na niepotrzebne koszty i zrazić ich do firmy. Jeśli podlega systemowi motywacyjnemu, którego najważniejszym elementem jest prowizja od sprzedaży, to będzie sugerował klientom nieistniejące usterki i potrzebę wymiany dobrych jeszcze części zamiennych. Praca dla zespołu staje się dla niego mniej ważna, niż indywidualne osiągnięcia, a bez pracy zespołowej nie ma serwisu.
  1. Motywacja
    Bez niej na nic się zdadzą wszelakie umiejętności. Zniechęcony pracownik nie zrobi użytku z posiadanych: (a) umiejętności, (b) inteligencji, (c) wykształcenia, (d) doświadczenia. Motywowanie pracownika jest najważniejszym zadaniem kierownika. Jeśli inteligentny, dobrze wykształcony i doświadczony serwisant – mimo potwierdzonych wielokrotnie umiejętności – nie pracuje z entuzjazmem, to najpierw przyjrzałbym się jego kierownikowi. Może też jest zniechęcony do pracy? A może brakuje mu talentu do motywowania pracowników?
    Ponieważ kierownik serwisu jest w bezpośrednim kontakcie z klientami, to jego zniechęcenie do pracy jest bardzo groźne dla firmy. Nie sam kierownik jest groźny, tylko brak motywacji, której nie podsyca ciągle jego przełożony i zarząd firmy.
  1. Umiejętności
    Mechanik musi umieć naprawić maszynę. Dzięki wrodzonej inteligencji oraz dobremu wykształceniu i bogatemu doświadczeniu może wpadnie na właściwy trop i ustali, co jest przyczyną usterki maszyny. Jednak potem musi wiedzieć, jak się zabrać do naprawy, czy regulacji i szybko to zrobić.
    Serwisant musi również umieć poradzić sobie ze złymi emocjami klienta. Być może zapamiętał ze szkolenia, w jaki sposób ma odpowiadać na nieuzasadnioną krytykę. Jednak w obecności klienta musi umieć odruchowo zachować się zgodnie z tą wiedzą.
  1. Inteligencja
    Inteligencja ogólna przydaje się, gdy zdobyta wiedza stała się nieaktualna. Szybki rozwój techniczny powoduje, że serwisant musi umieć sam się uczyć.
    Z kolei wysoki poziom inteligencji emocjonalnej serwisanta daje szansę na to, że zredukuje stres użytkownika zepsutej maszyny, zanim jeszcze przystąpi do naprawy.
  1. Wykształcenie
    Bo w szkole i na kursach rozwiązuje się – pozornie nieprzydające się do niczego – zadania, które rozwijają umiejętność logicznego myślenia. A bez tego nawet najbardziej doświadczony mechanik nie znajdzie przyczyny dziwnej usterki, z którą w czasie całej swojej kariery jeszcze się nie spotkał. Wtedy maszyna będzie wyłączona z eksploatacji tak długo, aż metodą prób i błędów uda się znaleźć źródło problemu. Ktoś będzie musiał zapłacić za kilka wyjazdów warsztatu mobilnego.
  1. Najmniej ważne jest doświadczenie.
    Bardzo szybko nabierze go ktoś, kto spełnia wyżej wymienione wymagania.

Prawdopodobnie większość kierowników i kadrowców uznaje te kryteria* za słuszne. Dlaczego więc najczęściej postępują inaczej, czyli wymaganie doświadczenia jest na czele listy oczekiwań? Być może dlatego, że nie jest łatwo w czasie jednej, czy nawet trzech rozmów z kandydatem ocenić jego rzetelność. Ale czy jeśli coś nie jest łatwe, to przestaje być ważne? Nie chcę nawet przypuszczać, że rzetelność jest cechą, której firma nie potrzebuje.

Ocena motywacji w czasie rozmowy kwalifikacyjnej jest moim zdaniem stratą czasu. Każdy kandydat chce być wybrany, więc wykazuje podczas rozmowy rekrutacyjnej entuzjazm dla nowej pracy. Jeśli jesteś przekonany, że kandydat ma większą motywację, niż inni, to pamiętaj, że motywacja nie jest zapisana w genach. On chce pracować w twoim zespole, bo chce być doceniony, bo chce się rozwijać, bo firma jest sławna, bo liczy na dobre pieniądze. Do rzetelnego wykonania codziennych zadań będzie dopiero przez ciebie motywowany. Być może sprawisz, że on POCZUJE się zmotywowany. Tak się stanie, gdy poczuje się doceniony, gdy poczuje, że jego kompetencje rosną, gdy poczuje, że pracuje dla firmy, która robi coś ważnego, gdy będzie wiedział, w jaki sposób go ocenisz przy okazji podwyżek.

Rzeczywiste umiejętności mechanika można sprawdzić dopiero, gdy dostanie pracę do wykonania.

Testów IQ na inteligencję na szczęście jeszcze się powszechnie nie stosuje. Na szczęście, bo pokazują coś, co nie jest najważniejsze. Jeśli już mówimy o inteligencji, to powinniśmy oczekiwać odpowiedniego poziomu inteligencji emocjonalnej, bo jest bardzo potrzebna każdemu serwisantowi. Gdy przyjeżdża do maszyny, której awaria zahamowała pilne prace na budowie, to najpierw powinien postarać się uspokoić zdenerwowanego kierownika budowy a potem zająć maszyną. Do tego potrzebne są umiejętności, których nie uczą na kursach serwisowych. Poziom inteligencji emocjonalnej – w odróżnieniu od „zwykłej” – można podnieść metodą samokształcenia.

Wykształcenie i doświadczenie są opisane w CV. Jakoś możemy się dowiedzieć o wykonanych w przeszłości naprawach, odbytych szkoleniach, innych osiągnięciach. Jednak jaką masz gwarancję, że kandydat będzie wykorzystywał tę wiedzę i doświadczenia w przyszłości?

W jaki sposób dobierasz sobie nowych członków zespołu serwisowego?

____________________________________
* Te kryteria sformułował jako pierwszy Dee Hock – twórca organizacji VISA.