Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Udowodnij, że się opłaci…

Czarny łabędź IMG_2036_1024Zamierzałem pomóc znajomemu, który przymierzał się do oceny inwestycji w ładowarkę dla swojej firmy. Miał wykorzystać metody NPV i NCF. Zacząłem od zdania: wydaje mi się, że koszt zakupu ładowarki jest tylko jednym z nakładów inwestycyjnych, gdy na przykład otwiera się nową kopalnię piasku; takim samym nakładem jest również samochód służbowy dyrektora i podobne ekstrawagancje, które samoistnie nie wytwarzają niczego, co da się sprzedać.

W tym momencie przypomniałem sobie koszmar uzasadniania potrzeby otwarcia nowej placówki serwisowej w miejscowości odległej od innego oddziału o ponad dwieście kilometrów. Wie każdy sprzedawca, że nie można sprzedać maszyny ważnej dla procesu produkcji, jeśli najbliższy serwisant może dojechać w razie awarii najwcześniej następnego dnia. I to jeśli akurat nie wyjechał do innej maszyny odległej też o dwieście kilometrów, ale w przeciwnym kierunku. Wie każdy kierownik serwisu, że nie można zrobić zysku na usługach, jeśli w okolicy nie ma wystarczającej liczby maszyn do serwisowania. Tak samo kopalnia nie sprzeda więcej piasku, jeśli nie wymieni zużytej maszyny na nową lub nie zwiększy liczby pracujących maszyn. Do przerwania błędnego koła trzeba zmyślić wartość sprzedaży i kosztów na kilka lat naprzód.

Te wspomnienia całkowicie pozbawiły mnie spokoju, który zafundowałem sobie przechodząc na emeryturę. Tu wyjaśnię, dlaczego nie chcę więcej uczestniczyć w procesie oceny efektywności inwestycji w maszynę budowlaną, samochód serwisowy, salę szkoleniową w oddziale serwisu, wykształcenie pracownika itp.

Nakłady na konkretną inwestycję muszą się kiedyś zwrócić, ale finansista nigdy nie finansuje tego z własnej kieszeni. Jego zadaniem jest potwierdzić przekonanie właściciela firmy lub prezesa, że to wspaniały pomysł. Jeśli to nie jest pomysł decydenta i chce on go „uwalić”, to ma od tego specjalistę znającego wiele metod oceny efektywności inwestycji.

Aby zdecydować o wydaniu na inwestycję olbrzymich i nieswoich pieniędzy przewiduje się przyszłość w najdrobniejszych szczegółach. Na przykład: zmianę wartości pieniądza w czasie oraz wielkość sprzedaży i koszty w każdym z kilku lub kilkunastu lat licząc od chwili wprowadzenia środka trwałego do użytku.

Prognozując sprzedaż lub koszty zwykle wykorzystujemy dane z przeszłości. Zakładamy przy tym, że w przyszłości będzie podobnie. Jednak wszelkie kalkulacje oparte o najbardziej wiarygodne dane historyczne mogą się okazać totalnie błędne, gdy w otoczeniu pojawi się „czarny łabędź”. To symbol zdarzenia nieoczekiwanego, które ma dramatyczne znaczenie dla naszej rzeczywistości. Pisze o tym libański filozof, jednocześnie amerykański inwestor giełdowy Nassim Nicholas Taleb w książce Czarny łabędź. O skutkach nieprzewidywalnych zdarzeń. Chwila pojawienia się „czarnego łabędzia” jest z definicji nieznana. Niestety jest znacznie więcej negatywnych, niż pozytywnych „czarnych łabędzi”.

Śmieszą mnie ludzie, którzy wierzą, że ich przewidywania spełnią się, bo mają podkładkę w postaci obliczeń przepływów pieniężnych. Liczba możliwych kombinacji 6 z 49 liczb przekracza trzynaście milionów w totolotku. Dlaczego finansista nie gra w tę grę w imieniu firmy, chociaż ryzykuje tylko kilka złotych, a może wygrać milion? Jaka jest liczba możliwych kombinacji liczb zawartych w ocenie efektywności inwestycji? O ile niższa, niż w totolotku? A jaką kwotę ryzykujesz?

Zgadzam się, że można porównywać opłacalność inwestycji w kilka proponowanych przedsięwzięć, żeby wybrać lepsze. Ale to są ciągle te same niewiarygodne założenia co do przyszłości.

Jak wyjaśnić przypadki genialnie nietrafionych decyzji największych koncernów o przeznaczeniu zysku na przejęcie jakiejś innej firmy? Przecież robi się to po analizie efektywności inwestycji w celu ekspansji geograficznej, dywersyfikacji itp. Dlaczego szczegółowe plany biznesowe zatwierdzane przez doświadczonych ekspertów bankowych nie sprawdzają się i zadłużone firmy bankrutują? Przecież płacą za to pracownicy bankrutującej firmy i jej dostawców oraz klienci banku.

Czy ktoś poświęca czas na coroczne badanie rozbieżności między przewidywanymi i uzyskanymi zdyskontowanymi przepływami netto w cyklu życia inwestycji, gdy już pieniądze zostały wydane? Oczywiście, że nie. Finansiści są normalnymi ludźmi i wiedzą, co warte są takie przewidywania.

Może więc lepiej nie tracić czasu i energii na jałowe obliczenia i zdać się intuicję i los szczęścia decydenta? W niepomyślnym przypadku byłoby wiadome, kogo zawiodła intuicja lub kto nie miał szczęścia. Pewnie dlatego to postulat utopijny…

Nie jestem ekspertem w dziedzinie finansów. Występuję tu w roli dziecka z bajki o cudownych szatach cesarza. Niestety, zakończenie tej bajki nie jest optymistyczne.
Wszystkim finansistom życzę sukcesów w przewidywaniu przyszłości, szczególnie własnej.

TEMPUS FUGIT

Zmień pogodę

Portrait of a sad chimpanzee sitting on a tree in captivity, thinking about his lifeJeden człowiek – o ile nie jest zwariowanym wodzem, któremu nieroztropni obywatele dali prawo naciśnięcia guzika uruchamiającego broń nuklearną – ma znikomy wpływ na szybkie zmiany klimatyczne na Ziemi.

Trzymając się tej meteorologicznej analogii, jako kierownik serwisu masz większe możliwości. Odpowiednikiem klimatu jest kultura organizacyjna. W ciągu paru lat budowania zespołu możesz ukształtować panujący w nim klimat (kulturę organizacyjną) na znacznie korzystniejszy dla społeczności, której jesteś przywódcą. Oczywiście nie jesteś w stanie wytworzyć warunków panujących w strefie klimatycznej umiarkowanie ciepłej, jeśli objąłeś kierownictwo serwisu założonego blisko bieguna. Natomiast nie potrzebujesz żadnych kwalifikacji i uprawnień, żeby w ciągu dwóch lat przenieść serwis z Warszawy w okolice podbiegunowe.

Kultura organizacyjna

To głęboko zakorzeniony charakter firmy,
wynikający z długotrwałego stosowania formalnych i nieformalnych systemów, zasad, tradycji i zwyczajów.
To pochodna
założycieli,
dotychczasowych liderów,
obecnych liderów,
kryzysów,
wydarzeń,
historii
i wielkości.
Prowadzi do powstania rytuałów, czy też specyficznych trybów postępowania,
które wyznaczają normę zachowania w firmie
i stanowią drogowskaz dla działania pracowników w każdej sytuacji.*

Moim zdaniem najważniejszym elementem kultury organizacyjnej firmy są założenia, jakie przyświecały jej założycielowi. Ryzykując często cały swój majątek zwykle nie ujawniał ukrytych szlachetnych celów życiowych, które zamierzał dzięki temu zrealizować. Być może nawet sobie wtedy ich nie uświadamiał. Kto dzisiaj zakładając swoją pierwszą firmę jest gotów znieść rechot osób nie znających sensu swojego życia, gdy powie, że to dla innego powodu, niż kasa?

Jeśli założycielowi się poszczęściło i zarobił dużo pieniędzy, powinien poszukać odpowiedzi na pytanie: DLACZEGO chcę to ciągnąć dalej? Jednak niewielu ludzi zdobywa się na wysiłek określenia sensu swojego życia. Założyciel firmy, który znalazł odpowiedź inną, niż „bo chcę więcej PIENIĘDZY”, ukształtował kulturę organizacyjną w taki sposób, żeby jego misja życiowa była realizowana nawet wtedy, gdy go już nie będzie.

Po odejściu założyciela firma przechodzi wzloty i upadki, do kierowania nią są dopuszczani czasem bardzo profesjonalni, ale całkowicie bezideowi menedżerowie. W takich okolicznościach pierwotne elementy kultury mogą ulec zniekształceniu lub eliminacji. Dzisiaj na podstawie analizy kultury organizacyjnej nie zawsze można domyślić się, jaka idea przyświecała założycielowi firmy i czy by dzisiejszy stan zaakceptował. Bo anonimowi akcjonariusze akceptują każdą kulturę i najpodlejsze cele firmy, jeśli to jest korzystne dla notowań na giełdzie. Chciwość wyłącza racjonalne myślenie, więc „właściciele” firmy nie szukają w raporcie rocznym informacji o zmianach w kulturze organizacyjnej. I będą kiedyś za to surowo i słusznie ukarani. Ale nie zawsze. Wtedy prawdziwe koszty poniosą pracownicy i społeczeństwo. Przykładem jest bank Goldman Sachs kierowany przez Sidneya Jamesa Weinberga przez 41 lat (do 1969 roku). On sformułował główne wartości, które były przestrzegane przez pracowników banku:

  1. interes klientów jest najważniejszy i przedkładany ponad własny
  2. rzetelność i uczciwość mają kluczowe znaczenie
  3. dążenie do doskonałości i profesjonalizmu odniesione do każdego pracownika.

W 2012 roku Greg Smith – jeden z byłych dyrektorów banku – napisał: Kultura organizacji jest pozbawiona tkanki moralnej, interes klientów jest marginalizowany, a firma myśli tylko o własnych zyskach. (…) Bywałem na zebraniach, gdzie nawet minuty nie poświęcono temu, jak pomóc klientom. Niedobrze mi się robiło, gdy słyszałem, jak bezdusznie się rozmawia o ich oskubaniu.

W czasie kryzysu finansowego w 2008 roku sekretarz skarbu USA Hank Paulson – były prezes Goldman Sachs – wyjął z kieszeni obywateli USA  kilkaset miliardów dolarów aby ratować tak działające banki. Jak mówią fachowcy z tej branży: Dziś to nie idee rządzą światem, lecz finansiści. A dokładniej – finansiści z Goldman Sachs.

Klimat organizacyjny

Przeciętny człowiek mało interesuje się klimatem, w jakim żyje. Ale czuje się zupełnie inaczej, gdy jest ciepło, niż gdy jest mróz, inaczej, gdy świeci słońce, niż gdy ciągle leje. Mówi, że dzisiaj jest dobra pogoda i chce mu się żyć, a wczoraj było duszno i nie pomogło wyjście na świeże powietrze.

Podobnie, pracownicy konkretnego zespołu mają subiektywne odczucia co do panujących w nim aktualnie „warunków atmosferycznych”. Nazywam to atmosferą pracy, chociaż w literaturze często stosuje się dosłowne tłumaczenie angielskiego organizational climate na polski klimat organizacyjny, więc tego określenia też używam.

Atmosferę pracy opisują odczucia pracowników. Autorzy artykułu Lepsze wyniki przez poprawę klimatu organizacyjnego* pogrupowali te odczucia w poniższy sposób. Zamiast definicji każdej z sześciu kategorii zacytuję pytania, które badacze zadawali ankietowanym osobom:

[table id=5 /]

Każdy kierownik wie, że nie da się efektywnie zmieniać czegoś, czego się nie mierzy. Co ciekawe, gdy taki menedżer przechodzi na jakikolwiek szczebel do polityki, na przykład na radnego lub posła, natychmiast przestawia mu się umysł o 180 stopni. Teraz bezpieczniej jest zmieniać tylko to, czego rezultatów nie da się zmierzyć.
Problem z pomiarem każdego z czynników atmosfery pracy wynika stąd, że chodzi o subiektywną różnicę miedzy oczekiwaniem każdego członka zespołu i jego oceną zaspokojenia. Teoretycznie, jeśli pracownicy mają bardzo niskie oczekiwania, które są spełniane, to atmosfera pracy wcale nie jest przez nich oceniana negatywnie.

Zapytaj członków twojego zespołu, jak oceniają obecny i pożądany poziom każdego z sześciu czynników. Niski poziom, to 0 punktów, wysoki – 100 punktów. Badania przeprowadzone na dużej liczbie pracowników przyniosły następujące zalecenie: jeśli różnica między oczekiwaniami a poziomem ich spełnienia jest przy którymś czynniku większa od 20 punktów procentowych, jest to najbardziej prawdopodobny obszar zanieczyszczania atmosfery pracy. Trzeba się tym natychmiast zająć. Dlaczego?

Wpływ atmosfery pracy na sukces firmy

Uwierz naukowcom, że poprawa klimatu organizacyjnego może szybko zmienić wyniki zespołu o 10-30%. Jako kierownik średniego oddziału serwisu możesz sprzedać usługi i części zamienne za 5 mln zł w ciągu roku. Jeśli stworzysz odpowiednią atmosferę pracy, sprzedaż oddziału wzrośnie nawet o 1,5 mln złotych. Możesz to osiągnąć bez żadnych inwestycji i w tym samym otoczeniu konkurencyjnym. Albo będzie to 1,5 mln zł mniej, jeśli zdecydujesz inaczej.

Jednak sukces finansowy nie jest twoim głównym celem. To bardzo ważny i konieczny skutek twoich działań. Pieniądze są tylko jednym z rezultatów uznania przez klientów, że twój serwis jest lepszy od konkurencyjnego. Ważniejszym celem jest osiągnięcie stałej przewagi konkurencyjnej, a to jest bardzo trudne. Musisz zastosować sposoby, których konkurenci jeszcze nie znają. A atmosfery pracy nie da się skopiować według przepisu wykradzionego konkurencji.

W organizacji, tak jak w przyrodzie, nie da się stworzyć strefy zupełnie wolnej od szkodliwych wpływów. Dlatego dbałość o klimat organizacyjny jest tym ważniejsza, im wyższy szczebel zarządzania. Nieodpowiedni człowiek na stanowisku prezesa lub dyrektora finansowego może stworzyć tak wredną atmosferę w zespole kierowniczym, że przeniesie się to na całą firmę. Wówczas można mówić o straconych wielu milionach złotych.

Dlaczego oprócz prezesa wymieniłem dyrektora finansowego? To wynik moich subiektywnych wieloletnich obserwacji osób zajmujących takie stanowiska. Większość dyrektorów finansowych nigdy nie miała okazji do zaspokojenia oczekiwań klientów, nigdy im niczego nie sprzedała. Nie traktują pracowników firmy jako swoich klientów. Ktoś, kto obserwuje świat za pomocą liczb w programie komputerowym, nie zauważa żywych ludzi, z ich zaletami, wadami, oczekiwaniami. Opowiedz proszę coś dobrego o swoim dyrektorze finansowym.

Wiadomo, że deszcz pada, bo wiatr przygonił chmury deszczowe, a gołoledź powstaje przy temperaturach niższych od zera. Co może zrobić kierownik serwisu, aby poprawić atmosferę pracy? Zwykle wystarczy, że będzie używał stylu kierowania dopasowanego do stopnia rozwoju pracownika i do sytuacji. Według naukowców Hay Group klimat organizacyjny w zespole zależy w 70% od stylów zarządzania, jakie stosuje kierownik.

O stylach kierowania

Stylów kierowania jest tyle, ilu jest kierowników. Hay Group wyróżnia sześć rodzajów stylów podając główny cel stosowania każdego z nich:

  1. wymuszający – celem jest uzyskanie natychmiastowego posłuchu
  2. oparty na autorytecie – nadanie długoterminowego kierunku i stworzenie wizji
  3. afiliacyjny – budowanie harmonii wśród pracowników oraz między nimi a menedżerem
  4. demokratyczny – budowanie zaangażowania pracowników i inspirowanie nowych pomysłów
  5. dyktujący tempo – perfekcyjna realizacja zadań
  6. kształcący – długoterminowy rozwój zawodowy pracowników.

Po przebadaniu tysięcy przypadków badacze określili wpływ każdego z sześciu stylów na każdy z czynników klimatu organizacyjnego. Pokazuje to diagram (kliknij obrazek, aby powiększyć) sporządzony na podstawie cytowanej publikacji*. Jest ważny dla firmy w stabilnej sytuacji rynkowej. Czerwona strzałka oznacza negatywny wpływ stylu kierowania na dany czynnik atmosfery pracy, zielona – pozytywny.

klimat-organizacyjny2

Kliknij obrazek, aby powiększyć

Jak widać największy negatywny wpływ na atmosferę pracy ma stosowanie bez uzasadnienia dwóch stylów kierowania: wymuszającego i dyktującego tempo. To nie oznacza, że są to style gorsze. Każdy styl kierowania ma zalety i wady, które ujawniają się w różnych sytuacjach.

Badania Hay Group w Polsce zostały przeprowadzone w latach 1998-2005 i pokazały, że największa różnica między oczekiwaniami a poziomem ich spełnienia dotyczy czynników: klarowność, nagradzanie i elastyczność.

Więcej informacji poszukaj w cytowanym artykule*.

Jeśli masz trochę czasu, przeczytaj 103 strony książeczki Jednominutowy menedżer i przywództwo, którą napisali Ken Blanchard oraz Patricia Zigarmi i Drea Zigarmi. Bardzo łatwo się czyta, bo to krótka powieść biznesowa. Autorzy piszą o przywództwie sytuacyjnym, czyli dopasowaniu stylu kierowania do stopnia rozwoju każdego pracownika. Nieco inaczej definiują poszczególne style, przez co według nich jest tylko cztery style kierowania. Zresztą prawie każdy guru od przywództwa definiuje własną paletę stylów kierowania. Nie ma znaczenia nazwa stylu, tylko umiejętność jego użycia w razie potrzeby. I tego możesz sam się łatwo nauczyć. A z moich badań terenowych wynika, że najpewniejsi siebie kierownicy, czyli najgorsi, jakich poznałem, stosują najczęściej ten sam styl kierowania, niezależnie od okoliczności (bo się dotąd według nich sprawdzał).

***

Trzeba pamiętać, że ludzie urodzeni i wychowani w klimacie podbiegunowym nie najlepiej się czują na równiku. W każdym razie potrzebują bardzo dużo czasu na aklimatyzację. Przeważająca część Polek i Polaków ma zapisane w genach elementy kultury folwarcznej. Tak nazwał ten rodzaj kultury organizacyjnej Janusz Hryniewicz w książce Stosunki pracy w polskich organizacjach. Trzeba więc pamiętać, że w zespole serwisu mogą się znaleźć osobniki, które całkiem odmiennie reagują na zmiany niektórych czynników klimatu organizacyjnego.

Zacznij zmieniać pogodę dla pracowników twojego zespołu.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*  Mik Kuczkiewicz, Paweł Motyl, Monika Sielicka, Lepsze wyniki przez poprawę klimatu organizacyjnego, Harvard Business Review Polska (listopad 2006).

Strategia kierownika serwisu

Depositphotos_29123921_xs300

Pierwszym i najważniejszym zadaniem każdego dyrektora jest sformułowanie strategii organizacji, która dawałaby jej pracownikom poczucie kierunku i zaprzęgała ich energię do pracy nad osiągnięciem przewagi nad konkurentami.

Z oczywistych względów duża część polskich dyrektorów nie realizuje tego obowiązku sformułowanego między innymi przez Michela Roberta w książce Nowe myślenie strategiczne. Czyste i proste.

Jak większość kierowników serwisu pracujesz zapewne dla takiego właśnie przełożonego. Jeśli z jakiegoś powodu musisz dla niego pracować, to wykorzystaj ten czas na przygotowanie się do pracy w zdrowszym otoczeniu, wszak każdy żołnierz nosi buławę w plecaku. Czego nie robią twoi przełożeni, a co ty mógłbyś?

Strategia  – w skrócie – odpowiada na kilka prostych pytań*:

  1. Jakie usługi i produkty będą w ofercie serwisu?
  2. Jakich usług i produktów nie będziemy oferować klientom?
  3. Którym klientom będziemy oferować usługi i produkty (które z usług którym klientom)?
  4. Którym klientom nie będziemy oferować jakichś usług i produktów?
  5. W jaki sposób zamierzamy powiększać przewagę konkurencyjną sprzedając wybranym klientom wybrane usługi i produkty?

Najłatwiej jest znaleźć wymówki, czyli powiedzieć, że kierownik oddziału serwisu nie ma żadnego wpływu na to, jakie usługi ma oferować, a jakich nie, komu ma służyć a komu nie. Ale czy masz wizję przyszłości swojego oddziału serwisu, swojej kariery? Czy zadałeś kiedykolwiek swojemu szefowi lub jego przełożonemu podobne pytania i cię zbył? Załóżmy, że tak było. Ale czy wcześniej przemyślałeś, co ty byś odpowiedział na takie pytania? Czy próbowałeś zasugerować przełożonym dyskusję nad twoimi propozycjami? Jeśli nie, to czy rzeczywiście jesteś kierownikiem serwisu, który myśli o przyszłości swoich ludzi i swojej, czy tylko biernym administratorem, wykonawcą?

Jeśli jakieś ambitne, długoterminowe cele nie zostały przez twoje kierownictwo sformułowane w postaci strategii, to na pewno realizujesz strategię przetrwania, choćby swoich ludzi.

Pytanie strategiczne numer 5 to jest pytanie przede wszystkim do kierownika serwisu. Nie oszukuj siebie, że dobrze wiesz, co robić aby powiększać przewagę konkurencyjną, tylko nie masz środków. Czy naprawdę nie masz żadnego wpływu na:

  • kształt budżetu twojego oddziału?
  • konkretne zadania dla pracowników i zespołów?
  • poprawę efektywności procesów?
  • zmiany procedur utrudniających walkę z konkurencją?
  • instrukcje ograniczające samodzielność pracowników?
  • motywację pracowników serwisu?
  • kulturę organizacyjną w twoim oddziale?

To są właśnie środki realizacji każdej strategii.

Czy przy okazji tworzenia budżetu zgłosiłeś jakieś potrzeby, które uzasadniłeś chęcią utrzymania dotychczasowych klientów?

Czy zgłosiłeś potrzeby uzasadniając je możliwością powiększenia przewagi konkurencyjnej? Masz ją, jeśli KLIENT pozwala ci zaspokajać jego potrzeby, a nie zwraca się do kogoś innego.

Czy potrafisz wymienić swoich najniebezpieczniejszych konkurentów i powiedzieć, na czym konkretnie polega twoja przewaga nad nimi, lub ich nad twoim serwisem? Najpowszechniejsza odpowiedź na to pytanie zawiera dramatyczne opisy naszych rzekomo nieprzyzwoicie wysokich cen. To całkowicie błędna odpowiedź! Jeśli uparcie trzymasz się tej wymówki, to znaczy, że uważasz za naiwnych tych klientów, którzy ciągle coś od ciebie kupują. Niektórzy z nich podpowiedzą ci, na czym polega twoja przewaga nad konkurentem. Tylko musisz w odpowiedni sposób zapytać.

Czy wyznaczając konkretne zadania mechanikowi ograniczasz się do opisania usterki maszyny, którą ma usunąć, czy też zapoznajesz go z problemem KLIENTA, w którego rozwiązaniu będzie uczestniczył?

Czy kierujesz się uniwersalną na wszystkich szczeblach firmy zasadą**, że aby stworzyć wspaniały serwis, trzeba po pierwsze – zaprosić odpowiednich ludzi, po drugie – wyprosić nieodpowiednich?

Kiedy zaproponowałeś zmianę instrukcji, procedury lub procesu uzasadniając to chęcią powiększenia przewagi konkurencyjnej nad którymś z konkurentów twojego serwisu?

Czy masz świadomość, że najbardziej skuteczne elementy systemu motywacyjnego masz w swoich rękach? To nie są wcale premie za wydajność, bezusterkowość, dyspozycyjność i tego typu wynalazki. Człowiek, a więc i twój mechanik zrobi prawie wszystko, gdy ma motywację wewnętrzną. Nie zrobi natomiast nic ponad określone systemem motywacyjnym minimum do otrzymania premii. Przyjrzyj się swoim kolegom sprzedawcom maszyn. Ich motywacja w większości przypadków jest zewnętrzna, czyli wynika z możliwości zarobienia pieniędzy z kolejnej prowizji za sprzedaż maszyny. Czy nie dziwi cię, że wielu z nich wygląda na niezbyt szczęśliwych ludzi? A skąd się bierze uśmiech na twarzy twojego przemarzniętego, zabrudzonego i zmęczonego mechanika? Myślisz, że to objaw zadowolenia z zarobienia dodatkowych kilkudziesięciu złotych zgodnie z systemem motywacyjnym serwisu?

Załóżmy, że kultura organizacyjna w twojej firmie jest typową kulturą folwarczną, gdzie Jaśnie Pan Dziedzic wie wszystko lepiej i ma nad wszystkimi władzę. Ale w takim przypadku ty jesteś karbowym lub ekonomem, który wcale nie musi kopiować jego prostackich zachowań. Podlegli ci fornale wykonają szybciej swoją robotę, gdy potraktujesz ich z szacunkiem, jak ludzi. Korzyść będzie dla ciebie i dla fornali. Przy okazji również dla Jaśnie Pana Dziedzica, ale większą cenę zapłacisz razem z nimi dopasowując wasze relacje do przyjętych w firmie.

Słowo strategia jest jednym z najbardziej nadużywanych określeń. Jeśli nie chcesz go używać w rozmowie ze swoimi mechanikami, to możesz zadać im i sobie pytania zdroworozsądkowe:

Czy jest coś takiego, co potencjalnie moglibyśmy robić lepiej niż jakakolwiek firma i, co równie ważne, czego na pewno nie będziemy robić lepiej od innych? A jeśli nie możemy być w czymś najlepsi, po co w ogóle się za to zabierać?

Chodzi o zastanowienie się nad tak prozaicznymi sprawami, jak na przykład serwisowanie kolejnego rodzaju maszyn, serwisowanie maszyn kilku producentów, kompetencje serwisowe, obsługa klientów pracujących kilkaset kilometrów od serwisu, szkolenie operatorów i mechaników pracujących w firmach twoich klientów, handel częściami zamiennymi i olejami itd.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*  Taki opis strategii znalazłem w książce The Art and Discipline of Strategic Leadership napisanej przez Mike’a Freedmana.
** Tę zasadę podał Jim Collins w książce Od dobrego do wielkiego.

Decydujące pytanie

First place trophy cupSatysfakcja z usług ma wpływ na siłę i trwałość związku z klientem, czyli przekłada się na zysk. Byłoby dobrze znaleźć odpowiedni sposób pomiaru satysfakcji, aby wiedzieć, czy podejmowane przez nas starania są skuteczne. Naukowcy wymyślili wiele pracochłonnych i bardzo kosztownych, lecz mało użytecznych na poziomie kierownika serwisu sposobów pomiaru satysfakcji klientów.

Moim zdaniem wysoką wartość informacyjną ma bieżący pomiar dwóch wskaźników: wskaźnika utraty klientów oraz wskaźnika utraty maszyn. Obydwa mogą być samodzielnie obliczane przez kierownika serwisu.

W ostatnich latach dużą popularność zdobył Wskaźnik Orędownictwa Netto (Net Promoter Score – NPS). Jego wynalazca Fred Reichheld spowodował zamieszanie w branży badania satysfakcji i lojalności klientów pisząc o tym w 2006 roku książkę Decydujące pytanie. Jak osiągnąć dobre zyski i prawdziwy wzrost. Napisał w niej:

Książka ta pokazuje, w jaki sposób podmioty gospodarcze mogą odnaleźć drogę do prawdziwego wzrostu – wzrostu, który odbywa się dlatego, że ich klienci lubią robić z nimi interesy i przekazują swoje wyrazy uznania oraz pochwały przyjaciołom i znajomym.
To jedyny rodzaj wzrostu, który może trwać w dłuższej perspektywie.

Stwierdził on, że wystarczy klientowi zadać tylko jedno pytanie, aby ocenić, czy stanie się zaangażowanym zwolennikiem naszej firmy, czy też przy byle okazji pójdzie do konkurencji.

To jedno decydujące pytanie to:

Jak bardzo jest prawdopodobne, że polecisz firmę X swojemu przyjacielowi lub koledze?

W odniesieniu do relacji między firmami to pytanie brzmi trochę inaczej:

Jak bardzo jest prawdopodobne, że będziesz kontynuował zakupy produktów lub usług w firmie X?

Zarzuty pod adresem koncepcji Freda Reichhelda można znaleźć w internecie lub książkach. Jednak jego krytycy zapominają, że nadzwyczajnie głębokie, naukowo potwierdzone (?), kosztowne, denerwujące klientów badania satysfakcji doświadczonej w przeszłości nie są gwarancją lojalności klienta. Decydujące pytanie również nie daje takiej gwarancji, ale jest nieporównanie tańsze. I to być może jest najważniejszą wadą tej koncepcji z punktu widzenia krytyków.

Moja propozycja wykorzystania idei decydującego pytania w serwisie maszyn budowlanych jest następująca. Na standardowym protokole usługi serwisowej pracownik klienta swoim podpisem potwierdza, że usługa została wykonana zgodnie z zamówieniem i że nie wnosi zastrzeżeń. Proponuję obok podpisu wyznaczyć miejsce na wpisanie liczby, która jest pośrednią oceną usługi. Pracownika klienta trzeba skłonić, aby w tym polu ocenił, na ile jest prawdopodobne, że tę usługę zamówiłby jeszcze raz w tym samym serwisie. Ocena w skali od 0 do 10. Wartość 10 oznacza zdecydowanie tak, wartość 0 – zdecydowanie nie).

Nie należy używać wyników odpowiedzi na decydujące pytanie do oceny pracownika realizującego usługę. To jest prosta droga do wypaczeń, takich jak:

  • obawa serwisanta przed karą za niskie wyniki
  • próby przekupywania pracowników klienta
  • obawa pracowników klienta przed pogarszaniem relacji z serwisem w przypadku niskich odpowiedzi.

Chodzi wyłącznie o to, aby pracownik klienta miał możliwość wyrażenia swojej opinii w obecności wykonawcy, a ten miał szansę na poprawę, jeśli tylko procesy wewnętrzne i kultura organizacyjna firmy serwisowej nie staną temu na drodze.

Bezpośrednia rozmowa z klientem jest najlepszym sposobem zrozumienia jego potrzeb. Najczęstszymi rozmówcami klientów serwisu są serwisanci. Dlatego kierownictwo firmy serwisowej powinno właśnie ich traktować jak najcenniejsze źródło informacji o oczekiwaniach klientów. Dzięki temu może zmniejszyć cztery najważniejsze luki w systemie zapewnienia jakości usług.

Wyniki odpowiedzi na decydujące pytanie są określane jako Net Promoter Score (NPS), czyli Wskaźnik Orędownictwa Netto. Jest to różnica między odsetkiem odpowiedzi Orędowników, czyli wystawiających ocenę 10 lub 9, a odsetkiem odpowiedzi Destruktorów, których ocena jest od 0 do 6. Wskaźnik może mieć wartość ujemną. Takie firmy zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez Freda Reichhelda i firmę Bain & Company mają bardzo małe szanse na przetrwanie.

TEMPUS FUGIT

Po co się angażować

Dominoes fallingMechanik jedzie do zepsutej maszyny i jej zdenerwowanego użytkownika. Musi sprostać obu tym wyzwaniom samodzielnie. Na powitanie zostaje zalany niepohamowaną złością sztygara, który obwinia naszego serwisanta za grożące kopalni opóźnienie spowodowane awarią ładowarki. Sam został już uprzedzony przez dyrektora, czym się dla niego skończy chociaż jeden dzień opóźnienia, więc ma powody do zdenerwowania.

Teraz jego wrogami są ci, którzy zdecydowali o kupieniu takiej badziewnej maszyny, operator, który musiał ją zatrzymać akurat na środku drogi dojazdowej, jakiś niewydarzony amatorski serwis, rząd, który pozwala na działanie takich firm i w końcu nasz serwisant, któremu można to wszystko wyłożyć z natężeniem dźwięku 130 decybeli i szybkością karabinu maszynowego.

Nasz serwisant nie jest przygotowany na takie warunki współpracy z klientem. Sam ma również powody do niezadowolenia, o których nie będziemy tu na razie wspominać. Po krótkiej wymianie „uprzejmości” przystępuje do diagnozowania przyczyn awarii z trzęsącymi się rękami. Jest zły na operatora, który wtrąca się i ponagla. Jest coraz bardziej wściekły na swojego kierownika, który go tu wysłał. Przeklina kolegę mechanika, który obsługuje tego klienta, ale akurat dzisiaj musiał zachorować itd. Rozładowany akumulator w komputerze diagnostycznym i brak połączenia z internetem wywołują histeryczny śmiech mechanika, co doprowadza do furii sztygara.

Generalnie porażka na całym froncie.

Taka sytuacja nie jest normą w serwisie, który ma przywódcę, a nie komandira. Jednak również lider samodzielnie nie jest w stanie zapobiec podobnym przypadkom, bo praca w serwisie jest pracą zespołową. Na sukces lub porażkę naszego serwisanta w polu pracuje ciągle wiele osób w całej firmie. Spróbujmy zidentyfikować niektórych z tych, którzy przyczynili się do porażki serwisu.

  • Kierownik serwisu obiecał klientowi przyjazd mechanika na dzisiaj rano, ale polecił mu najpierw „po drodze” wstąpić na inną budowę, aby tylko sprawdzić symptomy zgłaszanej usterki. Chciał się w ten sposób wywiązać z umowy serwisowej uznanej za sukces sprzedawcy usług, a innych wolnych serwisantów nie ma. Jest ich zbyt mało w stosunku do ilości obsługiwanych maszyn, bo niedawno trzeba było ciąć koszty. Według dyrektora finansowego największym źródłem kosztów byli serwisanci i specjaliści wsparcia technicznego, więc teraz jest ich za mało, a nowo przyjmowanych nie ma komu szkolić. Zresztą wyszkolenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i dopracujemy się wystarczającej ilości personelu akurat wtedy, gdy zacznie się nowy cykl spadku zapotrzebowania na usługi i nowych cięć kosztów…
  • Mechanik spóźnił się też dlatego, że musiał po drodze dojechać do stacji paliw akceptującej jego kartę paliwową. Sieć została wybrana przez administrację firmy ze względu na niższą o jeden grosz cenę litra paliwa, ale ilość stacji na terenie obsługiwanym przez oddział serwisu jest znikoma. Nie zatankował samochodu serwisowego poprzedniego wieczoru, bo zgodnie z najnowszym postanowieniem prezesa po pracy musiał zjechać na parking przy oddziale serwisu. Wracał późno po wyczerpującej walce w deszczu z instalacją elektroniczną w ładowarce stojącej na budowie odległej od serwisu o ponad sto kilometrów, a za kilka minut miał ostatni tego dnia autobus do miejscowości, w której mieszkał i przez którą przejeżdżał. Nie chciał wracać piechotą, mimo że to tylko kilka kilometrów, bo miał mokry kombinezon. Ilość ubrań roboczych na wymianę została przy okazji cięcia kosztów obniżona o połowę, więc nie miał tego dnia zapasowego kombinezonu w samochodzie. Czyste ubrania powinny być poprzedniego dnia dowiezione do oddziału, ale nie zostały wskutek konfliktu naszej administracji z  kooperantem, który się zbuntował, gdy zaczęliśmy płacić faktury tylko raz w tygodniu, a nie zgodnie z terminem płatności…
  • Komputer diagnostyczny zawiódł, bo informatyk otrzymał zakaz wymiany laptopów mechaników, które nie przepracowały jeszcze trzech lat. Mechanik nie wiedział zresztą, że jego hasło dostępu do programu diagnostycznego zostało zmienione w centrali, a żeby zalogować się nowym hasłem powinien zrobić to podłączając komputer do sieci w biurze firmy, więc i tak by wiele nie zwojował…
  • Połączenie internetowe nie zadziałało, bo administracja firmy uznała, że trzeba obniżyć koszty przesyłanych danych. Skoro nikt nie był zainteresowany obniżeniem kosztów telekomunikacji, to trzeba było jakiś limit narzucić odgórnie. Większości pracowników taki limit wystarcza, więc mechanik jest sam sobie winien…
  • Nie dało się powiadomić kierownika serwisu o rozwoju sytuacji, bo teren kopalni jest w zasięgu sieci telefonicznej operatora zagranicznego, a telefon serwisanta miał zablokowany roaming…

Słyszałem wielokrotnie, że tego typu problemom można zapobiegać dzięki współpracy. Oczywiście można narzucić odgórnie obowiązek współpracy między zespołami i pracownikami ogłaszając zarządzenie prezesa lub dyrektora. Jednak nie da się przy pomocy najbardziej szczegółowych opisów obowiązków poszczególnych pracowników przewidzieć wszystkich sytuacji. A jeśli trzeba zrobić coś, co nie jest wyszczególnione w instrukcji, to się na wszelki wypadek nie podejmuje ryzyka.

Jednym z głównych powodów porażki serwisu jest brak zaangażowania pracowników firmy w realizację jej długofalowych planów, jeśli takowe istnieją. Aby normalny pracownik zaangażował się w realizację planów firmy, to na pewno nie mogą się one sprowadzać tylko do utrzymywania kosztów i zysków na poziomie określonym w budżecie.

Zaangażowania nie da się narzucić odgórnym zarządzeniem. To jest rezultat długotrwałego procesu, którego sednem są budowanie zaufania, okazywanie szacunku, dawanie możliwości działania, satysfakcjonująca jakość usług wewnętrznych oraz wiarygodność przełożonych. Pracownicy muszą poczuć, że ich lider jest zaangażowany, wtedy większość z nich pójdzie za nim. Zaangażowanie pracowników można zniszczyć jednym uczynkiem menedżera.