Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni

angry boss with employeeNie ma chyba kierownika, który nie postawiłby sobie wielokrotnie pytania: dlaczego mój pracownik nie robi tego, co powinien?

Najbardziej zwięzły opis tego zjawiska znalazłem w książce DLACZEGO pracownicy NIE ROBIĄ tego, co powinni….

Ferdinand F. Fournies sporządził listę kilkunastu powodów do irytacji każdego kierownika. Oprócz tego podpowiedział, jak sobie z tym poradzić. Tę listę uzupełniam przykładami z życia kierownika serwisu. Bardzo zachęcam do przeczytania tej książki.

Pracownik prawdopodobnie nie zrobi, lub właśnie nie robi tego, co powinien

  1. Nie wie, dlaczego powinien to zrobić.
    Wyjaśnij dlaczego powinien to zrobić. Wyjaśnij konsekwencje niewłaściwego wykonania dla firmy. Wyjaśnij znaczenie jego wysiłku dla zespołu.
    Przykład:
    Serwisant nie oddaje protokołu usługi natychmiast po powrocie od klienta. Nikt mu dotychczas nie uświadomił, że bez tego nie można wystawić faktury. Bez faktury klient nie zapłaci za usługę. Czy serwisant zgadza się na opóźnienie jego wypłaty? Być może, ale na pewno nie zgadzają się na opóźnienie jego koledzy lub dostawcy firmy.
  2. Nie wie, jak to zrobić.
    Upewnij się przed rozpoczęciem pracy, czy wie jak na zrobić to, co powinien. Udziel instrukcji lub przydziel zadanie komu innemu. Sprawdź, czy był na kursie, podczas którego ćwiczy się takie zadanie.
    Przykład:
    Wysyłasz serwisanta do koparkoładowarki, aby wykonał regulację zaworów silnika. Sprawdź, czy wie, że aby wyregulować zawory w tej maszynie będzie musiał odkręcić i przesunąć zbiornik oleju hydraulicznego, bo inaczej nie zdejmie pokrywy zaworów.
  3. Nie wie, co powinien robić.
    Poinformuj go, co konkretnie powinien zrobić, kiedy ma zacząć, kiedy ma skończyć, w jaki sposób ocenisz, czy zadanie jest wykonane wzorowo. Upewnij się, czy dobrze zrozumiał polecenie.
    Przykład:
    Klient prosi cię przy okazji obsługi technicznej o sprawdzenie, czy maszyna jest tak ogólnie w porządku. Serwisantowi musisz powiedzieć, jakiego rodzaju diagnostykę przeprowadzić, ile ma na to czasu i jak ma wyglądać raport z badania.
  4. Myśli, że twój sposób nie zadziała.
    Przekonaj go, że twoja metoda zadziała, albo pozwól, żeby przedstawił swoje wątpliwości.
    Przykład:
    Serwisant nie chce wyjaśnić operatorowi, na czym polega sprawdzenie układu hamulcowego ładowarki. Uważa, że twoja otwartość spowoduje utratę klienta, a nie poczucie satysfakcji z poważnego potraktowania.
  5. Myśli, że jego sposób jest lepszy.
    Jeśli jego sposób nie jest lepszy, wyjaśnij przekonująco dlaczego nie jest lepszy.
    Przykład:
    Serwisant wypełnia listę kontrolną czynności obsługowych po zakończeniu pracy, a nie w trakcie. Uważa, że wtedy ma czyste ręce i lista wygląda ładniej, a trzeba ją pokazać klientowi razem z protokołem usługi.
  6. Myśli, że coś innego jest ważniejsze.
    Zapoznaj go z waszymi priorytetami.
    Przykład:
    Serwisant udał, że nie słyszy pytania operatora, jak działa automatyczne rozłączanie napędu podczas hamowania, bo sam tego nie wiedział. Uważał, że ważniejsze jest nie pokazywanie klientowi swojej niewiedzy.
  7. Nie spodziewa się pozytywnych konsekwencji w przyszłości.
    Zauważaj dodatkowy wysiłek, chwal, nagradzaj.
    Przykład:
    Serwisant odmówi udzielenia instruktażu nowemu operatorowi, bo to by wydłużyło czas obsługi technicznej o godzinę.  Nie stawiaj mu zarzutu, że usługa trwa zbyt długo, tylko pochwal, że nie lekceważy prośby klienta.
  8. Myśli, że właśnie robi to, co powinien.
    Dawaj często precyzyjną informację zwrotną w pozytywnej formie.
    Przykład:
    Serwisant „wykonał” obsługę techniczną maszyny w ciągu 2 godzin, gdy wasz standard, to minimum 3 godziny. Uważa, że chodzi wam o jak największą ilość sprzedanych usług a nie ich jakość.
  9. Jest nagradzany za nie robienie tego, co powinien.
    Zlikwiduj pozytywne konsekwencje niewłaściwego wykonywania pracy.
    Przykład:
    Kierownik zleca serwisantowi coraz łatwiejsze zadania, bo ten narzeka, że zawsze dostaje najcięższe prace.
  10. Jest karany za robienie tego, co powinien robić.
    Zlikwiduj negatywne konsekwencje wykonywania tego, co należy.
    Przykład:
    Serwisant prosi cię o radę, jak zachować się, gdy pewien klient potraktuje go znowu w grubiański sposób. Zamiast pochwalić go za pytanie, zawstydzasz go mówiąc: – To ja mam ciebie uczyć, jak się zachowywać?
  11. Przewiduje negatywne konsekwencje w przyszłości, chociaż nie ma podstaw do takich obaw.
    Przekonaj go, że nic złego go nie spotka.
    Przykład:
    Serwisant nie zwraca ci uwagi, że nie powinieneś na niego krzyczeć, bo obawia się, że straci pracę.
  12. Nie ma negatywnych konsekwencji złego wykonywania pracy.
    Stosuj negatywne konsekwencje w przypadkach powtarzalnego, niewłaściwego wykonywania zadań (dyscyplinuj).
    Przykład:
    Serwisant nigdy nie zakłada okularów ochronnych podczas szlifowania, bo kierownik nigdy mu nie zwrócił uwagi ani nie ukarał.
  13. Przeszkody poza jego kontrolą.
    Upewnij się, że nie istnieją takie przeszkody.
    Przykład:
    Mimo wielokrotnego zwracania uwagi, samochód serwisowy jest bardzo brudny. Zanim wyciągniesz konsekwencje upewnij się, czy najbliższa myjnia nie zamarzła.
  14. Ograniczenia osobiste.
    Upewnij się, że praca nie wykracza chwilowo lub zawsze poza jego możliwości.
    Przykład:
    Częściowy daltonizm uniemożliwia odczytywanie wyniku pomiaru na kolorowej skali przyrządu diagnostycznego.
  15. Problemy osobiste.
    Uzgodnij z pracownikiem, że praca będzie wykonana mimo jego problemów osobistych lub przekaż pracę innej osobie.
    Przykład:
    Umówiłeś się z klientem, że serwisant będzie przy maszynie jeszcze dziś po południu. Zwykle nie miałeś z tym problemu, ale tym razem czujesz, że pracownik nie wyraża entuzjazmu, czy wręcz odmawia. Możesz oczywiście wydać polecenie i pójść do domu. Jednak będzie lepiej, jeśli spróbujesz się dowiedzieć, jakiego rodzaju problem osobisty ma twój człowiek. Jeśli jest to związane z jakimiś jego poważnym zobowiązaniem wobec rodziny, to możesz spróbować umówić go z klientem trochę później lub wysłać kogoś innego. Trudniej będzie, jeśli jest to problem typu emocjonalnego, czyli na przykład „rzuciła mnie dziewczyna i muszę coś z tym zrobić”. Nie radzę bawić się w psychoterapeutę. Może się jednak okazać, że samo wysłuchanie pracownika i przypomnienie mu, dlaczego pracuje w serwisie, zmieni jego nastawienie do twojego polecenia.
  16. Nikt nie jest w stanie tego zrobić.
    Upewnij się, że to rzeczywiście może być zrobione.
    Przykład:
    Kierownik obiecuje klientowi, że serwisant dojedzie do maszyny najpóźniej za godzinę, chociaż maszyna jest w odległości 120 km od aktualnego miejsca postoju samochodu serwisowego.

Podaj proszę inne przykłady z własnego życia, zwłaszcza jeśli byłeś lub jesteś serwisantem – wszyscy na tym skorzystają.

Przyczyna kontrowersyjna

Autor nie wymienił przyczyny, którą większość kierowników uważa za główną: pracownik nie robi tego, co powinien, BO MU SIĘ NIE CHCE.

Wyznawcy Teorii X sformułowanej przez Douglasa McGregora twierdzą, że przeciętny pracownik nie lubi pracować i unika przyjmowania odpowiedzialności. Nie jestem zwolennikiem tej teorii, chociaż spotkałem kilku menedżerów, których mógłbym tak opisać (z naciskiem na niechęć do przyjmowania odpowiedzialności). W każdym razie – moim zdaniem – odsetek takich pracowników jest tym wyższy, im wyższy szczebel zarządzania. Jest tak ze względu na brak bezpośredniego nadzoru i szczególną umiejętność tych osób wywierania odpowiedniego wrażenia.

McGregor sformułował również Teorię Y, która mówi, że jeśli zapewnimy pracownikowi możliwość realizacji jego potrzeb przynależności i uznania, to chętnie bierze odpowiedzialność za wyniki swojej pracy i pracuje ciężko bez nadzoru.

Obie teorie są w jakimś stopniu prawdziwe. Tylko wszechstronny menedżer jest w stanie wybrać odpowiedni w danej sytuacji styl kierowania. Prawie nikt nie jest wystarczająco wszechstronny, więc najpierw sprawdź, czy jako kierownik zrobiłeś wszystko, co trzeba, aby twój pracownik robił to, co według ciebie powinien.

Jeśli rzeczywiście diagnoza brzmi: BO MU SIĘ NIE CHCE, to masz problem. Albo wybrałeś nieodpowiedniego kandydata na to stanowisko, albo nie zadbałeś o motywację pracownika, albo kultura organizacyjna w twojej firmie nie sprzyja efektywności pracy.

Nie daj się ugotować

frog looking out of potPeter M. Senge w książce o zagadkowym tytule Piąta dyscyplina przytoczył opis bardzo starego eksperymentu:

Jeżeli spróbuje się wrzucić żabę do garnka z gorącą wodą, natychmiast będzie usiłowała z niego wyskoczyć. Ale jeśli włoży się żabę do wody o temperaturze pokojowej i nie wystraszy się jej, to będzie spokojnie siedziała w garnku. Teraz wystarczy zacząć podgrzewać garnek, stopniowo zwiększając temperaturę, aby zobaczyć coś bardzo ciekawego. Gdy temperatura wzrośnie z 20 do 25°C, żaba nic nie będzie robiła, a nawet będzie okazywała wszelkie oznaki zadowolenia. W miarę wzrostu temperatury żaba będzie coraz bardziej zamroczona, aż w końcu nie będzie się już mogła wydostać z garnka. Choć nic jej nie powstrzymuje, będzie siedziała w garnku i ugotuje się. Dlaczego? Ponieważ jej wewnętrzny mechanizm ostrzegania przed zagrożeniami jest dostosowany do nagłych, a nie do powolnych, stopniowych zmian w jej środowisku.

Ten eksperyment był opisywany już w XIX wieku. Dzisiaj jedni naukowcy twierdzą, że żaba wcale tak się nie zachowuje, podczas gdy inni twierdzą, że to zależy od temperatury początkowej wody i szybkości podnoszenia jej temperatury. Ja bym ten eksperyment przeprowadził obniżając stopniowo temperaturę. Jeśli garnek byłby dla żabki wystarczająco atrakcyjny, to nie zauważyłaby, że została zamrożona. Intuicja podpowiada, że nie tylko żaby tak się zachowują.

[youtube]http://youtu.be/svpsLZDgFK4[/youtube] Uwaga! Termometr na filmie pokazuje temperaturę wody w stopniach Fahrenheita:

  • 32°F to temperatura topnienia lodu, czyli 0°C,
  • 69,4°F – temperatura pokojowa około 21°C,
  • 98,6°F – temperatura ciała człowieka,
  • a 212°F – wrzenia wody, czyli 100°C).

Żaba występująca w tym filmie nie została ugotowana, w 95 sekundzie zastąpiła ją plastikowa dublerka.

Dobrze mieć kogoś, kto w razie potrzeby pomoże nam w taki sposób.

Opis doświadczenia mocno wbija się w pamięć, dlatego traktuje się tę historyjkę jako metaforę przydatną do opisu zachowania się pracownika w warunkach komfortu.

Jak wiadomo, w sytuacji poważniejszej zmiany organizacyjnej sprawiającej wrażenie zagrożenia dla pracownika, ciało migdałowate w jego mózgu reaguje automatycznie i uruchamia cały arsenał środków obrony. Ten mechanizm można „oszukać” wprowadzając zmiany organizacyjne małymi krokami.

Natomiast gdy jest nam w miarę dobrze, ten mechanizm jest uśpiony i może dojść do samozniszczenia, jak w eksperymencie z żabą. Ani powolne podnoszenie, ani powolne obniżanie temperatury nie wywoła reakcji obronnej. Jedynym sposobem uniknięcia kłopotów jest uruchomienie kory mózgowej, czyli ewolucyjnie najmłodszej części mózgu człowieka. To niestety nie odbywa się automatycznie i wymaga zużycia sporej dawki energii (według badaczy mózg człowieka zużywa około 20% całej energii dostarczonej z pożywieniem).
Dlatego jest tak wielu ludzi niezadowolonych z sytuacji, w której się znajdują i którzy nic z tym nie robią.
A ty? Czy któryś z tych przykładów z niczym ci się nie kojarzy?

  • Starasz się od dawna nie zauważać coraz gorszego wobec ciebie zachowania przełożonego. – To tylko takie chwilowe zły humory i to się niedługo zmieni – myślisz.
    Skończysz, jak zamrożona lub ugotowana żaba. Albo raczej jak zmobingowana żaba.
  • Kierownik zajmujący równorzędne z twoim stanowisko wysyła sygnały twojemu personelowi, że niedługo przejmie twój dział, więc niech lepiej robią to, co on im każe. – To chwilowa woda sodowa. Mój szef nigdy się na to nie zgodzi – przekonujesz samego siebie.
    Skończysz, jak żaba.
  • Prezes zatwierdza kolejną procedurę napisaną przez nieznającego realiów swojego asystenta. Najbardziej zmienia ona i komplikuje warunki pracy twoich ludzi. Dowiadujesz się o tym razem ze wszystkimi. – No trudno, następnym razem na pewno ze mną skonsultuje – łudzisz się.
    Skończysz, jak żaba.
  • Dyrektor finansowy, po raz kolejny bez twojej wiedzy, poleca twojemu analitykowi pilne wykonanie nietypowego raportu. – OK. Pewnie zapomniał mi znowu powiedzieć – uspokajasz się.
    Skończysz, jak żaba.
  • Akceptujesz wstrzymanie twoich szkoleń na nie wiadomo, jak długo. – To przecież nie chodzi o mnie. Jest kryzys. Kiedyś się to na pewno nadrobi. –
    Skończysz, jak żaba.
  • Po raz kolejny zostałeś pominięty przy podwyżkach płac, ale nie robisz problemu, bo przecież i tak sporo zarabiasz.
    Skończysz, jak żaba.
  • Jesteś zaproszony przez partnera z centrali firmy na służbową wycieczkę na Oktober Fest, ale twój szef nie zgadza się na wyjazd nie podając przyczyny. – Nic się nie stało, nic przecież nie straciłem – usprawiedliwiasz szefa.
    Skończysz, jak żaba.
  • Kierownik ds. bardzo ważnych został zwolniony ponad pół roku temu. Tobie powierzono pełnienie jego obowiązków. Starasz się zasłużyć na to stanowisko, ale minęło już pół roku i już czujesz zmęczenie podwójną pracą. – Jestem jedynym kandydatem. Muszę tylko jeszcze trochę wytrwać. Na pewno szefostwo ma większe problemy na głowie – usprawiedliwiasz szefostwo.
    Skończysz, jak żaba.
  • Znowu spędziłeś pół dnia na spotkaniu wpatrując się razem z innymi w kolejne tabelki pokazujące szczegóły wykonania budżetu poprzedniego miesiąca. Wiesz, że od tego sprzedaż w następnym miesiącu nie zmieni się nawet o jeden grosz, ale znosisz marnotrawstwo twojego czasu z godnością.
    Skończysz, jak żaba.
  • Od wielu tygodni pracownicy plotkują o naruszeniu zasad etycznych przez jednego z twoich kolegów współpracowników. – To nie moja sprawa. Od tego jest szef, żeby wyjaśnić wątpliwości. Na pewno w końcu oczyści tę zatrutą atmosferę – usprawiedliwiasz swoją bierność w tak ważnej sprawie.
    Skończysz, jak żaba w niezbyt czystej wodzie.
  • Twój szef znowu chce, abyś zrobił dla niego kilka „ładnych” slajdów. A przecież jesteś inżynierem odpowiedzialnym za konkretne rzeczy, a nie obrazki – Dobrze, jeszcze ten raz to zrobię. Korona mi nie spadnie – decydujesz.
    Skończysz, jak żaba.

Dość straszenia. Aby te groźby się nie spełniły, wystarczą dwie rzeczy: a) popraw swoją asertywność; b) od czasu do czasu przyjrzyj się swojej sytuacji w pracy. Przy okazji sprawdź również, czy twoje relacje z przyjaciółmi i rodziną nie idą powolutku w złym  kierunku. A może masz jakieś oszczędności, które leżą na nieoprocentowanym rachunku? Czy twoja sprawność fizyczna przypadkiem nie jest coraz gorsza?

Najlepiej zapisz w telefonie cykliczne wydarzenie o nazwie zajrzeć na RMChciuk.pl/blog i kliknąć słowo kluczowe „żaba”. Obejrzenie filmiku z żabą w roli głównej działa jak sole otrzeźwiające. A człowiek jest chyba mądrzejszy od żaby?

Asertywności można się szybko nauczyć.

Jesteś asertywny, jeśli potrafisz wyrazić własne zdanie i emocje w nieagresywny, lecz stanowczy sposób, przy równoczesnym poszanowaniu praw i poglądów innych ludzi.