Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Przyzwoity zysk

Polish money salary isolatedGenerowanie zysku nie jest najważniejszym celem dobrego serwisu. To tylko – absolutnie niezbędny – warunek istnienia organizacji serwisowej.

Właściciel kapitału nie przekaże go bezinteresownie twojej firmie na kupienie samochodów serwisowych wyposażonych w narzędzia i zapełnienie częściami zamiennymi półek w magazynie. Jego majątek musi być stale powiększany, i to bardziej, niż by go powierzył instytucji finansowej, chociaż działalność przedsiębiorstwa jest – wobec złych doświadczeń z instytucjami finansowymi w pierwszej dekadzie XXI wieku – niekoniecznie bardziej ryzykowna, niż banku.

Pieniądze nie rozmnażają się same, bez udziału pracowników. Możesz – jak dziewiętnastowieczni kapitaliści – uważać, że potrzebne ci są tylko ręce do pracy. Jednak zatrudniasz całych ludzi, z ich mądrością i motywacją do wykonywania zadań, których ani sam, ani z udziałem dostarczycieli kapitału, byś nie wykonał. Powinni mieć udział* w zysku, który powstaje dzięki ich zaangażowaniu.

Jako kierownik serwisu nie masz wpływu na podział zysku firmy. Masz jednak decydujący wpływ na jego wielkość i źródła pochodzenia.

Nie skupiaj się na pomnażaniu pieniędzy udziałowców ponad rozsądną miarę kosztem pracowników i klientów, środowiska naturalnego i społeczności. Naruszenie interesów którejś z grup oznacza dotkliwą porażkę w dłuższej perspektywie.

Tę rozsądną wielkość zysku – moim zdaniem – można oszacować obliczając wartość EVA (Economic Value Added, czyli ekonomiczna wartość dodana). W skrócie chodzi o to, aby zysk wypłacany dostarczycielom kapitału nie był nieprzyzwoicie wyższy, niż ten który by uzyskali lokując swoje pieniądze w innym niż twój serwis przedsięwzięciu.

Przykład z życia kierownika oddziału serwisu

Razem z 9 pracownikami mojego oddziału serwisowego sprzedaliśmy w ciągu roku usługi za 1 500 tys. zł i części zamienne za 4 200 tys. zł. Razem 5 700 tys. zł. Wygenerowaliśmy 1 400 tys. zł zysku netto (25% od sprzedaży). W rachunku kosztów nie zostały uwzględnione koszty zarządu (nie byłoby nam tak łatwo bez wsparcia działu technicznego, księgowości i prezesa). Przeznaczmy na to 200 tys. zł. Zostaje 1 200 tys. zł dla dostarczyciela kapitału.
Działamy w wynajętym obiekcie i używamy wypożyczonych samochodów serwisowych. Te koszty obciążyły już zysk oddziału, a więc kapitał zainwestowany przez właściciela serwisu był – nieco upraszczając – potrzebny głównie na stworzenie zapasu części zamiennych w wysokości 700 tys. zł.
Podsumowując: nasz oddział wypracował 1 200 / 700 = 171% zysku od powierzonego kapitału.

Czy też chciałbyś ulokować swoje oszczędności na taki procent? Czy właściciel kapitału podzielił się z załogą tak dobrego oddziału serwisu jakąś cząstką tego zarobku? A może przeznaczył jego część na jakiś szczytny cel? Kim właściwie jest ten mityczny właściciel kapitału? Dlaczego kierownictwo firmy uważa maksymalizowanie ceny akcji za swój prawny obowiązek?

Nie chodzi mi o ukrywanie możliwości zarobienia pieniędzy przed kierownictwem firmy. Oczekuję tylko, że będziesz zadawał takie pytania swojemu przełożonemu i jego prezesowi. I że będziesz dobrze przygotowany do odejścia, gdy w końcu uznasz za nieuczciwe kreowanie olbrzymiego zysku kosztem pracowników, klientów lub środowiska, tylko po to, aby powstało i zaludniło się nowe biuro regionalne koncernu dla niektórych krajów dawnej Europy Wschodniej oraz huby w Pradze i Monachium, lub gdziekolwiek indziej, lub aby kurs akcji na giełdzie zmienił się o 0,01%.

W naszym języku słowo zysk różni się tylko dwiema literami od słowa wyzysk.

____________________________________
*  Charles Handy napisał o tym w Harvard Business Review (December 2002): […] uczciwym rozwiązaniem wydaje się również wypłacanie dywidend nie tylko tym, którzy wnoszą do firmy pieniądze, ale również osobom inwestującym w nią swój talent, wiedzę i zdolności. W końcu większość akcjonariuszy tak naprawdę nie przekazała samej firmie ani grosza – pieniądze trafiły przecież do tych, którzy sprzedali jej akcje.

Strategia kierownika serwisu

Depositphotos_29123921_xs300

Pierwszym i najważniejszym zadaniem każdego dyrektora jest sformułowanie strategii organizacji, która dawałaby jej pracownikom poczucie kierunku i zaprzęgała ich energię do pracy nad osiągnięciem przewagi nad konkurentami.

Z oczywistych względów duża część polskich dyrektorów nie realizuje tego obowiązku sformułowanego między innymi przez Michela Roberta w książce Nowe myślenie strategiczne. Czyste i proste.

Jak większość kierowników serwisu pracujesz zapewne dla takiego właśnie przełożonego. Jeśli z jakiegoś powodu musisz dla niego pracować, to wykorzystaj ten czas na przygotowanie się do pracy w zdrowszym otoczeniu, wszak każdy żołnierz nosi buławę w plecaku. Czego nie robią twoi przełożeni, a co ty mógłbyś?

Strategia  – w skrócie – odpowiada na kilka prostych pytań*:

  1. Jakie usługi i produkty będą w ofercie serwisu?
  2. Jakich usług i produktów nie będziemy oferować klientom?
  3. Którym klientom będziemy oferować usługi i produkty (które z usług którym klientom)?
  4. Którym klientom nie będziemy oferować jakichś usług i produktów?
  5. W jaki sposób zamierzamy powiększać przewagę konkurencyjną sprzedając wybranym klientom wybrane usługi i produkty?

Najłatwiej jest znaleźć wymówki, czyli powiedzieć, że kierownik oddziału serwisu nie ma żadnego wpływu na to, jakie usługi ma oferować, a jakich nie, komu ma służyć a komu nie. Ale czy masz wizję przyszłości swojego oddziału serwisu, swojej kariery? Czy zadałeś kiedykolwiek swojemu szefowi lub jego przełożonemu podobne pytania i cię zbył? Załóżmy, że tak było. Ale czy wcześniej przemyślałeś, co ty byś odpowiedział na takie pytania? Czy próbowałeś zasugerować przełożonym dyskusję nad twoimi propozycjami? Jeśli nie, to czy rzeczywiście jesteś kierownikiem serwisu, który myśli o przyszłości swoich ludzi i swojej, czy tylko biernym administratorem, wykonawcą?

Jeśli jakieś ambitne, długoterminowe cele nie zostały przez twoje kierownictwo sformułowane w postaci strategii, to na pewno realizujesz strategię przetrwania, choćby swoich ludzi.

Pytanie strategiczne numer 5 to jest pytanie przede wszystkim do kierownika serwisu. Nie oszukuj siebie, że dobrze wiesz, co robić aby powiększać przewagę konkurencyjną, tylko nie masz środków. Czy naprawdę nie masz żadnego wpływu na:

  • kształt budżetu twojego oddziału?
  • konkretne zadania dla pracowników i zespołów?
  • poprawę efektywności procesów?
  • zmiany procedur utrudniających walkę z konkurencją?
  • instrukcje ograniczające samodzielność pracowników?
  • motywację pracowników serwisu?
  • kulturę organizacyjną w twoim oddziale?

To są właśnie środki realizacji każdej strategii.

Czy przy okazji tworzenia budżetu zgłosiłeś jakieś potrzeby, które uzasadniłeś chęcią utrzymania dotychczasowych klientów?

Czy zgłosiłeś potrzeby uzasadniając je możliwością powiększenia przewagi konkurencyjnej? Masz ją, jeśli KLIENT pozwala ci zaspokajać jego potrzeby, a nie zwraca się do kogoś innego.

Czy potrafisz wymienić swoich najniebezpieczniejszych konkurentów i powiedzieć, na czym konkretnie polega twoja przewaga nad nimi, lub ich nad twoim serwisem? Najpowszechniejsza odpowiedź na to pytanie zawiera dramatyczne opisy naszych rzekomo nieprzyzwoicie wysokich cen. To całkowicie błędna odpowiedź! Jeśli uparcie trzymasz się tej wymówki, to znaczy, że uważasz za naiwnych tych klientów, którzy ciągle coś od ciebie kupują. Niektórzy z nich podpowiedzą ci, na czym polega twoja przewaga nad konkurentem. Tylko musisz w odpowiedni sposób zapytać.

Czy wyznaczając konkretne zadania mechanikowi ograniczasz się do opisania usterki maszyny, którą ma usunąć, czy też zapoznajesz go z problemem KLIENTA, w którego rozwiązaniu będzie uczestniczył?

Czy kierujesz się uniwersalną na wszystkich szczeblach firmy zasadą**, że aby stworzyć wspaniały serwis, trzeba po pierwsze – zaprosić odpowiednich ludzi, po drugie – wyprosić nieodpowiednich?

Kiedy zaproponowałeś zmianę instrukcji, procedury lub procesu uzasadniając to chęcią powiększenia przewagi konkurencyjnej nad którymś z konkurentów twojego serwisu?

Czy masz świadomość, że najbardziej skuteczne elementy systemu motywacyjnego masz w swoich rękach? To nie są wcale premie za wydajność, bezusterkowość, dyspozycyjność i tego typu wynalazki. Człowiek, a więc i twój mechanik zrobi prawie wszystko, gdy ma motywację wewnętrzną. Nie zrobi natomiast nic ponad określone systemem motywacyjnym minimum do otrzymania premii. Przyjrzyj się swoim kolegom sprzedawcom maszyn. Ich motywacja w większości przypadków jest zewnętrzna, czyli wynika z możliwości zarobienia pieniędzy z kolejnej prowizji za sprzedaż maszyny. Czy nie dziwi cię, że wielu z nich wygląda na niezbyt szczęśliwych ludzi? A skąd się bierze uśmiech na twarzy twojego przemarzniętego, zabrudzonego i zmęczonego mechanika? Myślisz, że to objaw zadowolenia z zarobienia dodatkowych kilkudziesięciu złotych zgodnie z systemem motywacyjnym serwisu?

Załóżmy, że kultura organizacyjna w twojej firmie jest typową kulturą folwarczną, gdzie Jaśnie Pan Dziedzic wie wszystko lepiej i ma nad wszystkimi władzę. Ale w takim przypadku ty jesteś karbowym lub ekonomem, który wcale nie musi kopiować jego prostackich zachowań. Podlegli ci fornale wykonają szybciej swoją robotę, gdy potraktujesz ich z szacunkiem, jak ludzi. Korzyść będzie dla ciebie i dla fornali. Przy okazji również dla Jaśnie Pana Dziedzica, ale większą cenę zapłacisz razem z nimi dopasowując wasze relacje do przyjętych w firmie.

Słowo strategia jest jednym z najbardziej nadużywanych określeń. Jeśli nie chcesz go używać w rozmowie ze swoimi mechanikami, to możesz zadać im i sobie pytania zdroworozsądkowe:

Czy jest coś takiego, co potencjalnie moglibyśmy robić lepiej niż jakakolwiek firma i, co równie ważne, czego na pewno nie będziemy robić lepiej od innych? A jeśli nie możemy być w czymś najlepsi, po co w ogóle się za to zabierać?

Chodzi o zastanowienie się nad tak prozaicznymi sprawami, jak na przykład serwisowanie kolejnego rodzaju maszyn, serwisowanie maszyn kilku producentów, kompetencje serwisowe, obsługa klientów pracujących kilkaset kilometrów od serwisu, szkolenie operatorów i mechaników pracujących w firmach twoich klientów, handel częściami zamiennymi i olejami itd.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*  Taki opis strategii znalazłem w książce The Art and Discipline of Strategic Leadership napisanej przez Mike’a Freedmana.
** Tę zasadę podał Jim Collins w książce Od dobrego do wielkiego.

Po co się angażować

Dominoes fallingMechanik jedzie do zepsutej maszyny i jej zdenerwowanego użytkownika. Musi sprostać obu tym wyzwaniom samodzielnie. Na powitanie zostaje zalany niepohamowaną złością sztygara, który obwinia naszego serwisanta za grożące kopalni opóźnienie spowodowane awarią ładowarki. Sam został już uprzedzony przez dyrektora, czym się dla niego skończy chociaż jeden dzień opóźnienia, więc ma powody do zdenerwowania.

Teraz jego wrogami są ci, którzy zdecydowali o kupieniu takiej badziewnej maszyny, operator, który musiał ją zatrzymać akurat na środku drogi dojazdowej, jakiś niewydarzony amatorski serwis, rząd, który pozwala na działanie takich firm i w końcu nasz serwisant, któremu można to wszystko wyłożyć z natężeniem dźwięku 130 decybeli i szybkością karabinu maszynowego.

Nasz serwisant nie jest przygotowany na takie warunki współpracy z klientem. Sam ma również powody do niezadowolenia, o których nie będziemy tu na razie wspominać. Po krótkiej wymianie „uprzejmości” przystępuje do diagnozowania przyczyn awarii z trzęsącymi się rękami. Jest zły na operatora, który wtrąca się i ponagla. Jest coraz bardziej wściekły na swojego kierownika, który go tu wysłał. Przeklina kolegę mechanika, który obsługuje tego klienta, ale akurat dzisiaj musiał zachorować itd. Rozładowany akumulator w komputerze diagnostycznym i brak połączenia z internetem wywołują histeryczny śmiech mechanika, co doprowadza do furii sztygara.

Generalnie porażka na całym froncie.

Taka sytuacja nie jest normą w serwisie, który ma przywódcę, a nie komandira. Jednak również lider samodzielnie nie jest w stanie zapobiec podobnym przypadkom, bo praca w serwisie jest pracą zespołową. Na sukces lub porażkę naszego serwisanta w polu pracuje ciągle wiele osób w całej firmie. Spróbujmy zidentyfikować niektórych z tych, którzy przyczynili się do porażki serwisu.

  • Kierownik serwisu obiecał klientowi przyjazd mechanika na dzisiaj rano, ale polecił mu najpierw „po drodze” wstąpić na inną budowę, aby tylko sprawdzić symptomy zgłaszanej usterki. Chciał się w ten sposób wywiązać z umowy serwisowej uznanej za sukces sprzedawcy usług, a innych wolnych serwisantów nie ma. Jest ich zbyt mało w stosunku do ilości obsługiwanych maszyn, bo niedawno trzeba było ciąć koszty. Według dyrektora finansowego największym źródłem kosztów byli serwisanci i specjaliści wsparcia technicznego, więc teraz jest ich za mało, a nowo przyjmowanych nie ma komu szkolić. Zresztą wyszkolenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i dopracujemy się wystarczającej ilości personelu akurat wtedy, gdy zacznie się nowy cykl spadku zapotrzebowania na usługi i nowych cięć kosztów…
  • Mechanik spóźnił się też dlatego, że musiał po drodze dojechać do stacji paliw akceptującej jego kartę paliwową. Sieć została wybrana przez administrację firmy ze względu na niższą o jeden grosz cenę litra paliwa, ale ilość stacji na terenie obsługiwanym przez oddział serwisu jest znikoma. Nie zatankował samochodu serwisowego poprzedniego wieczoru, bo zgodnie z najnowszym postanowieniem prezesa po pracy musiał zjechać na parking przy oddziale serwisu. Wracał późno po wyczerpującej walce w deszczu z instalacją elektroniczną w ładowarce stojącej na budowie odległej od serwisu o ponad sto kilometrów, a za kilka minut miał ostatni tego dnia autobus do miejscowości, w której mieszkał i przez którą przejeżdżał. Nie chciał wracać piechotą, mimo że to tylko kilka kilometrów, bo miał mokry kombinezon. Ilość ubrań roboczych na wymianę została przy okazji cięcia kosztów obniżona o połowę, więc nie miał tego dnia zapasowego kombinezonu w samochodzie. Czyste ubrania powinny być poprzedniego dnia dowiezione do oddziału, ale nie zostały wskutek konfliktu naszej administracji z  kooperantem, który się zbuntował, gdy zaczęliśmy płacić faktury tylko raz w tygodniu, a nie zgodnie z terminem płatności…
  • Komputer diagnostyczny zawiódł, bo informatyk otrzymał zakaz wymiany laptopów mechaników, które nie przepracowały jeszcze trzech lat. Mechanik nie wiedział zresztą, że jego hasło dostępu do programu diagnostycznego zostało zmienione w centrali, a żeby zalogować się nowym hasłem powinien zrobić to podłączając komputer do sieci w biurze firmy, więc i tak by wiele nie zwojował…
  • Połączenie internetowe nie zadziałało, bo administracja firmy uznała, że trzeba obniżyć koszty przesyłanych danych. Skoro nikt nie był zainteresowany obniżeniem kosztów telekomunikacji, to trzeba było jakiś limit narzucić odgórnie. Większości pracowników taki limit wystarcza, więc mechanik jest sam sobie winien…
  • Nie dało się powiadomić kierownika serwisu o rozwoju sytuacji, bo teren kopalni jest w zasięgu sieci telefonicznej operatora zagranicznego, a telefon serwisanta miał zablokowany roaming…

Słyszałem wielokrotnie, że tego typu problemom można zapobiegać dzięki współpracy. Oczywiście można narzucić odgórnie obowiązek współpracy między zespołami i pracownikami ogłaszając zarządzenie prezesa lub dyrektora. Jednak nie da się przy pomocy najbardziej szczegółowych opisów obowiązków poszczególnych pracowników przewidzieć wszystkich sytuacji. A jeśli trzeba zrobić coś, co nie jest wyszczególnione w instrukcji, to się na wszelki wypadek nie podejmuje ryzyka.

Jednym z głównych powodów porażki serwisu jest brak zaangażowania pracowników firmy w realizację jej długofalowych planów, jeśli takowe istnieją. Aby normalny pracownik zaangażował się w realizację planów firmy, to na pewno nie mogą się one sprowadzać tylko do utrzymywania kosztów i zysków na poziomie określonym w budżecie.

Zaangażowania nie da się narzucić odgórnym zarządzeniem. To jest rezultat długotrwałego procesu, którego sednem są budowanie zaufania, okazywanie szacunku, dawanie możliwości działania, satysfakcjonująca jakość usług wewnętrznych oraz wiarygodność przełożonych. Pracownicy muszą poczuć, że ich lider jest zaangażowany, wtedy większość z nich pójdzie za nim. Zaangażowanie pracowników można zniszczyć jednym uczynkiem menedżera.

Ci, którzy nie potrafią, awansują

Fotolia_65617788_XSaW komentarzu do artykułu Czy kierownik serwisu wybrał najlepszego kandydata? mechanik serwisu napisał:

A może szef serwisu napisze jakie wymogi muszą spełniać kierownicy oddziałów serwisowych i jak są one weryfikowane w dalszej pracy, bo czasami niektórzy z nich robią wrażenie niedorozwiniętych.

Wydawało mi się, że sporo wpisów na moim blogu tego właśnie dotyczy, ale chyba nie najlepiej realizuję jeden z moich celów: Serwisanci i inni pracownicy serwisu przedsiębiorcy lub zewnętrznej firmy serwisowej będą przychodzić do pracy z większą satysfakcją, gdy będą mieli bardziej kompetentnego szefa.

Posłużę się więc nie swoimi słowami:

Niewielu menedżerów zdobywa swoje stanowiska dzięki swojemu głębokiemu zrozumieniu natury ludzkiej lub dzięki posiadanej umiejętności motywowania ludzi pomimo występujących nieporozumień i różnic zdań. Większości menedżerów nigdy nie uczono, jak być dobrymi kierownikami.
[…] Nie zdają sobie sprawy, że najważniejszym narzędziem, które mogą wykorzystywać w celu motywowania podwładnych do dobrej pracy, jest oparta na zaufaniu relacja z nimi.
To naprawdę aż tak proste.

Żałuję, że nie potrafiłem w takim skrócie jak Samuel A. Culbert i Lawrence Rout zawrzeć mojego przekonania o najważniejszym wymogu, który powinien spełniać każdy kierownik. Napisali to w książce SKOŃCZ Z OKRESOWĄ OCENĄ PRACOWNIKÓW w rozdziale pod tytułem, jaki nadałem temu wpisowi.

Kierownik powinien mieć 6 najważniejszych cech pracownika serwisu:

  1. rzetelność
  2. motywacja
  3. umiejętności
  4. inteligencja
  5. wykształcenie
  6. doświadczenie

Najważniejszą umiejętnością kierownika serwisu jest zdolność do budowania opartych na zaufaniu relacji z klientami, pracownikami, współpracownikami i przełożonymi.

Czy to rzeczywiście jest aż tak proste?

Kolejny dobry pracownik odszedł z zespołu

Man with wrench on white background. Isolated 3D imageZłożenie przez pracownika wypowiedzenia umowy o pracę jest nieprzyjemne dla każdego kierownika. Chyba jednak ta nieprzyjemność nie jest zbyt dotkliwa, jeśli kolejny dobry pracownik odchodzi z twojego zespołu. Najwyższy czas ocenić konsekwencje finansowe, bo przecież serwis ma lepiej i taniej zaspokoić potrzeby użytkowników maszyn. Fluktuacja załogi nie jest dobrym sposobem, aby to osiągnąć.

Wprawdzie księgowy się cieszy, bo lista płac jest krótsza, ale to dlatego, że w rachunkowości nie widać bezpośrednio wartości inwestycji w pracownika. A człowiek zabiera ze sobą prawie wszystko, co w niego zainwestowaliśmy. Prawie wszystko, bo przez te kilka lat zdobywania kwalifikacji „spłacił” pewną część nakładów poniesionych na jego wykształcenie.

Co tracimy

Gdy odchodzi dobry serwisant, to:

  • zabiera doświadczenie zgromadzone podczas nauki na własnych błędach. Za to zapłacił serwis i jego klienci
  • zabiera znajomość problemów występujących w naszych maszynach i sposobów ich szybkiego rozwiązywania. Co gorsza czasem nie ma już możliwości przeszkolenia nowego mechanika w zakresie maszyn będących na rynku od wielu lat, bo producent nie prowadzi kursów serwisowych dla starszych modeli maszyn
  • zabiera umiejętność postępowania według obowiązujących w naszej firmie pisanych i niepisanych zasad
  • duża część kosztów poniesionych na jego wykształcenie nie zostanie zwrócona
  • tracimy wartość mozolnie przez pracownika budowanych relacji z klientami, z pracownikami serwisu i firmy oraz kolegami z działów wsparcia technicznego producenta.

Dokładne obliczenie strat wynikających z odejścia dobrego pracownika nie jest możliwe. Te straty jednak powinny być w każdym przypadku oszacowane i nie powinien tego robić bezpośredni przełożony, bo jest zainteresowany pomniejszeniem problemu. W miarę dokładnie można obliczyć koszt wynagrodzenia wypłaconego podczas różnych kursów oraz koszty szkoleń.

Koszty płac

Z firmy odchodzi doświadczony serwisant. Zatrudniliśmy go sześć lat temu po ukończeniu studiów. Nie miał większego pojęcia o serwisowaniu maszyn, o pracy w zespole, o współpracy z klientami. Język angielski potrzebny do zapoznawania się z instrukcjami serwisowymi też wymagał doszlifowania na koszt firmy. Kolejni przełożeni musieli go nauczyć pracy zgodnie z zasadami i procedurami. Pracownik był ambitny. W rezultacie awansował na stanowisko inżyniera serwisu lub specjalisty wsparcia technicznego.

Za rozwiązywanie najtrudniejszych problemów technicznych maszyn klientów płaciliśmy mu ostatnio co miesiąc 8 tysięcy złotych brutto. Średnio-ważona płaca za cały okres pracy wyniosła około 6 tysięcy zł miesięcznie.

Serwisant przebywa na kursach około trzech tygodni w ciągu roku. W tym czasie pobiera więc około 6% płacy rocznej nie wykonując pracy. Pracownik na stanowisku inżyniera serwisu, diagnosty lub specjalisty musi być poddawany szkoleniu znacznie częściej. Może to być około 10% czasu pracy. Nasz przykładowy kolega w ciągu sześciu lat pracy przebywał na szkoleniach łącznie 150 dni roboczych. Te 150 dni to około 7,2 miesięcy kalendarzowych. Tak więc za czas szkoleń zapłaciliśmy mu 7,2 ∗ 6 = 43,2 tys. złotych i ponieśliśmy dodatkowo koszty ZUS itp.

Pomińmy wielkość zysku, jakiego ten pracownik nie wygenerował w czasie szkoleń. Zakładam, że po kursie był on o tyle skuteczniejszy i wydajniejszy, że odrobił z nawiązką tę „stratę”.

Koszty szkolenia

Dokładne dane o kosztach związanych z utrzymaniem własnej kadry trenerów oraz obiektów szkoleniowych powinny być dostępne w księgowości. Powinny uwzględniać:

  • koszty utrzymania tej części obiektów firmy, która jest używana do celów szkoleniowych
  • koszty płac trenerów i osoby ich wspomagającej w planowaniu i koordynowaniu kursów
  • koszty związane z ciągłym doszkalaniem trenerów, aby mieli wiedzę o nowych modelach i wprowadzonych w nich zmianach, zanim maszyny znajdą się w eksploatacji
  • koszty materiałów szkoleniowych przekazywanych uczestnikom kursów
  • koszty nabycia pomocy szkoleniowych. Są to: główne zespoły różnych modeli maszyn, stanowiska symulujące układy hydrauliczne i elektroniczne, narzędzia specjalne, jakimi później kursanci będą umieli się posługiwać w polu itp.
  • koszty związane z transportem maszyny do miejsca szkolenia i jej „posiadaniem” przez czas kursu. Maszyna może być wypożyczona od klienta albo ze składu własnej firmy, jednak to też jest koszt szkolenia
  • koszty dojazdu i zakwaterowania uczestników i trenerów.

Koszty każdego kursu zależą od wielu czynników, dlatego powinny być rozliczane po zakończeniu każdego z nich. Księgowość powinna prowadzić rejestr kosztów szkolenia każdego pracownika równolegle z kosztami jego wynagrodzeń.

Kursy serwisowe trwają zwykle 5 dni, ale nie wszystkie. W tym przykładzie było to 50 różnych kursów trwających średnio po 3 dni robocze. Na każdy trzeba dojechać, co obciąża firmę kosztami hotelu, delegacji i biletów.
Szkolenia odbywały się głównie w kraju, jednak około 30% dni szkoleniowych nasz serwisant spędził w zagranicznych ośrodkach doskonalenia prowadzonych przez producenta maszyn. To podnosi średni koszt dojazdu i pobytu więcej niż dwukrotnie. Można założyć, że średni koszt odbycia pięciodniowego szkolenia za granicą przez jednego pracownika serwisu jest rzędu 3-4 tysiące złotych.

Jeśli centrum szkoleniowe jest zorganizowane przez producenta maszyn za granicą, to opłata za tygodniowy kurs wynosi zwykle kilkaset EUR plus koszty dojazdu i zakwaterowania. Prawdopodobnie rachunkowość potwierdzi, że koszty kursu za granicą są dwa razy wyższe, niż odbywanego w kraju. Mimo dwa razy wyższej ceny, praktyczna wartość takiego szkolenia jest dużo niższa, niż prowadzonego w języku ojczystym pracowników. Nawet serwisanci, którzy dobrze sobie radzą z instrukcjami serwisowymi napisanymi w obcym języku nie są w stanie absorbować 100% wiedzy prezentowanej przez trenera. Jeśli grupa jedzie na szkolenie z tłumaczem, to wartość nabytej wiedzy jest niższa co najmniej o połowę, niż gdyby to był kurs prowadzony po polsku, bo czas trenera zabiera tłumacz.

Jeśli serwis ma własne centrum szkoleniowe, to najlepszym sposobem obniżenia kosztów jest maksymalne wykorzystanie czasu trenerów i obiektów. Centrum szkoleniowe może pokryć znaczną część swoich kosztów prowadząc odpłatne kursy dla pracowników serwisu klientów, a nawet pracowników serwisów niezależnych, z którymi tak czy inaczej trzeba na rynku współpracować. Nie każdy dyrektor serwisu potrafi w ten sposób zdefiniować swoją strategię budowania przewagi konkurencyjnej.

Pozostałe koszty

  1. Wartość dobrych relacji zbudowanych przez pracownika serwisu z pracownikami firm klientów NIE MA CENY. Ale możesz podsumować wartość klientów serwisu przez niego obsługiwanych i ocenić, ile ryzykujesz.
  2. Każdy pracownik ma swój udział w kształtowaniu kultury organizacyjnej, która jest źródłem wartości zespołu serwisu. Nowy członek zespołu będzie się „docierał” przez dłuższy czas, a nie jest pewne, że atmosfera pracy na tym nie ucierpi. To ma swój wpływ na sprzedaż i zysk.
  3. Decyzja dobrego pracownika o odejściu wywołuje konieczność poświęcenia czasu przez kierownika i inne osoby na wyjaśnianie przyczyn. Akurat tutaj nie warto szukać oszczędności. Ale nie warto pytać, czym go podkupiła konkurencja. Na to nigdy nie będziesz miał wpływu. Natomiast trzeba się dowiedzieć, dlaczego pracownik nie chciał być dłużej członkiem zespołu.
  4. W czasie wypowiedzenia umowy o pracę nie można liczyć na całkowite zaangażowanie pracownika w problemy firmy, którą zdecydował się opuścić.
  5. Jeśli pracownik przechodzi do konkurencji, to zwykle zwalnia się go natychmiast całkowicie z obowiązków wypłacając wynagrodzenie. Jeśli podpisał lojalkę, to przez kilka następnych miesięcy nie będzie mógł podjąć pracy, ale twoja firma będzie mu w tym czasie płacić jakąś część dotychczasowego wynagrodzenia.
  6. Zdanie przez serwisanta wyposażenia jego warsztatu mobilnego może zająć wiele godzin. W tym czasie swojej pracy nie wykonuje również osoba przyjmująca to wyposażenie.
  7. Przez długi czas serwis nie będzie w stanie uporać się z najtrudniejszymi przypadkami usterek maszyn. Kilkakrotne wyjazdy coraz to innych mechaników rozkładających ręce z bezradności podważą zaufanie klientów.
  8. Obniżenie kompetencji serwisowych twojego oddziału:
    • spowoduje koszty wielokrotnych dojazdów warsztatu mobilnego do maszyny
    • może być przyczyną utraty kontraktu dostawy nowych maszyn do klienta, który zapyta o zdolność do serwisowania takich maszyn
    • spowoduje, że w magazynie zgromadzisz sporo niepotrzebnych części zamiennych zamawianych na chybił trafił.
  9. Jeśli zwalnia się jeden z czterech inżynierów serwisu, to ta część firmy zostaje osłabiona o 25%. Jeśli zwalnia się jeden z sześciu mechaników, to potencjał sprzedaży usług oddziału zmniejsza się o 17% na wiele miesięcy. Gdy jest to jeden z najlepszych serwisantów, to strata jest odpowiednio większa.
  10. Pracownicy ufają swoim kolegom bardziej, niż przełożonym i reklamie. Jeśli ich kolega trafił do dobrej firmy, to przez długi czas będzie magnesem przyciągającym do niej twoich pracowników. Może warto poszukać prawdziwych przyczyn jego odejścia i zapobiec powtórce?
  11. Znalezienie nowego pracownika o co najmniej takiej samej wartości dla firmy jest niemożliwe, mimo że koszty rekrutacji wyniosą kilka tysięcy złotych. Do tych kosztów trzeba zaliczyć:
    • koszt ogłoszeń o wolnym stanowisku
    • czas poświęcony na rozpatrywanie kilkudziesięciu CV i zbieranie opinii o niektórych kandydatach
    • czas wszystkich rozmów z kandydatami, jakie przeprowadzi kierownik serwisu i inni pracownicy
    • czas kierownika potrzebny na wpasowanie nowego pracownika w kulturę organizacyjną oddziału
    • koszt badań lekarskich
    • ewentualną opłatę dla firmy pomagającej w poszukiwaniach. Zwykle jest to jakaś wielokrotność miesięcznego wynagrodzenia na tym stanowisku.
  12. Przejęcie z innej firmy doskonale wyszkolonego następcy nie od razu rozwiązuje problem. Sporo czasu zajmie mu poznanie języka technicznego i sposobu myślenia konstruktorów nieznanych mu maszyn. W krótkim czasie nie będą dostępne wszystkie niezbędne kursy dotyczące nowych dla niego maszyn. Musi zbudować relacje z nowymi kolegami i pracownikami klientów.

Im pracownik ma wyższe kwalifikacje, tym wyższy zysk generuje, a więc tym więcej tracimy, gdy odchodzi. Nie uda się tego odtworzyć przez kilka lat. Korzyści z naszej inwestycji będzie czerpać inny serwis, a nam pozostanie powtórzenie całej operacji.

Łączne koszty związane z odejściem dobrego pracownika serwisu maszyn budowlanych porównałbym z wartością jego pięćdziesięciu miesięcznych pensji. W każdym przypadku koszty będą inne, jednak zawsze musisz znaleźć odpowiedź na pytanie: w jaki sposób teraz wytworzę dodatkowy zysk, który pokryje te koszty?

***

Dobry pracownik nie odchodzi z firmy z byle powodu. Kierownik powinien wiedzieć, na którym z trzech pierwszych etapów procesu zniechęcania się do firmy jest każdy z jego pracowników.

Ludzie nie odchodzą od firm, tylko od menedżerów.