Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Decydujące pytanie

First place trophy cupSatysfakcja z usług ma wpływ na siłę i trwałość związku z klientem, czyli przekłada się na zysk. Byłoby dobrze znaleźć odpowiedni sposób pomiaru satysfakcji, aby wiedzieć, czy podejmowane przez nas starania są skuteczne. Naukowcy wymyślili wiele pracochłonnych i bardzo kosztownych, lecz mało użytecznych na poziomie kierownika serwisu sposobów pomiaru satysfakcji klientów.

Moim zdaniem wysoką wartość informacyjną ma bieżący pomiar dwóch wskaźników: wskaźnika utraty klientów oraz wskaźnika utraty maszyn. Obydwa mogą być samodzielnie obliczane przez kierownika serwisu.

W ostatnich latach dużą popularność zdobył Wskaźnik Orędownictwa Netto (Net Promoter Score – NPS). Jego wynalazca Fred Reichheld spowodował zamieszanie w branży badania satysfakcji i lojalności klientów pisząc o tym w 2006 roku książkę Decydujące pytanie. Jak osiągnąć dobre zyski i prawdziwy wzrost. Napisał w niej:

Książka ta pokazuje, w jaki sposób podmioty gospodarcze mogą odnaleźć drogę do prawdziwego wzrostu – wzrostu, który odbywa się dlatego, że ich klienci lubią robić z nimi interesy i przekazują swoje wyrazy uznania oraz pochwały przyjaciołom i znajomym.
To jedyny rodzaj wzrostu, który może trwać w dłuższej perspektywie.

Stwierdził on, że wystarczy klientowi zadać tylko jedno pytanie, aby ocenić, czy stanie się zaangażowanym zwolennikiem naszej firmy, czy też przy byle okazji pójdzie do konkurencji.

To jedno decydujące pytanie to:

Jak bardzo jest prawdopodobne, że polecisz firmę X swojemu przyjacielowi lub koledze?

W odniesieniu do relacji między firmami to pytanie brzmi trochę inaczej:

Jak bardzo jest prawdopodobne, że będziesz kontynuował zakupy produktów lub usług w firmie X?

Zarzuty pod adresem koncepcji Freda Reichhelda można znaleźć w internecie lub książkach. Jednak jego krytycy zapominają, że nadzwyczajnie głębokie, naukowo potwierdzone (?), kosztowne, denerwujące klientów badania satysfakcji doświadczonej w przeszłości nie są gwarancją lojalności klienta. Decydujące pytanie również nie daje takiej gwarancji, ale jest nieporównanie tańsze. I to być może jest najważniejszą wadą tej koncepcji z punktu widzenia krytyków.

Moja propozycja wykorzystania idei decydującego pytania w serwisie maszyn budowlanych jest następująca. Na standardowym protokole usługi serwisowej pracownik klienta swoim podpisem potwierdza, że usługa została wykonana zgodnie z zamówieniem i że nie wnosi zastrzeżeń. Proponuję obok podpisu wyznaczyć miejsce na wpisanie liczby, która jest pośrednią oceną usługi. Pracownika klienta trzeba skłonić, aby w tym polu ocenił, na ile jest prawdopodobne, że tę usługę zamówiłby jeszcze raz w tym samym serwisie. Ocena w skali od 0 do 10. Wartość 10 oznacza zdecydowanie tak, wartość 0 – zdecydowanie nie).

Nie należy używać wyników odpowiedzi na decydujące pytanie do oceny pracownika realizującego usługę. To jest prosta droga do wypaczeń, takich jak:

  • obawa serwisanta przed karą za niskie wyniki
  • próby przekupywania pracowników klienta
  • obawa pracowników klienta przed pogarszaniem relacji z serwisem w przypadku niskich odpowiedzi.

Chodzi wyłącznie o to, aby pracownik klienta miał możliwość wyrażenia swojej opinii w obecności wykonawcy, a ten miał szansę na poprawę, jeśli tylko procesy wewnętrzne i kultura organizacyjna firmy serwisowej nie staną temu na drodze.

Bezpośrednia rozmowa z klientem jest najlepszym sposobem zrozumienia jego potrzeb. Najczęstszymi rozmówcami klientów serwisu są serwisanci. Dlatego kierownictwo firmy serwisowej powinno właśnie ich traktować jak najcenniejsze źródło informacji o oczekiwaniach klientów. Dzięki temu może zmniejszyć cztery najważniejsze luki w systemie zapewnienia jakości usług.

Wyniki odpowiedzi na decydujące pytanie są określane jako Net Promoter Score (NPS), czyli Wskaźnik Orędownictwa Netto. Jest to różnica między odsetkiem odpowiedzi Orędowników, czyli wystawiających ocenę 10 lub 9, a odsetkiem odpowiedzi Destruktorów, których ocena jest od 0 do 6. Wskaźnik może mieć wartość ujemną. Takie firmy zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez Freda Reichhelda i firmę Bain & Company mają bardzo małe szanse na przetrwanie.

TEMPUS FUGIT

Statystyki blogu w 2014 roku

Top Twenty Blue Grey HorizontalPisanie artykułów na blogu jest sposobem, w jaki aktualnie realizuję moją zawodową misję. Jest nią podniesienie jakości eksploatacji i serwisowania maszyn budowlanych. Robiłem to przez piętnaście lat budując razem z moim zespołem organizację serwisową dla Volvo Construction Equipment w Polsce.

Zaczynając przygodę z blogowaniem zakładałem, że będzie to działalność edukacyjna przeznaczona dla bardzo ograniczonej grupy osób. Okazało się, że jest ich trochę więcej, niż przewidywałem. Nie zawiodły mnie natomiast przeczucia, że nie uda mi się stworzyć aktywnego forum wymiany poglądów na tematy, o których mówi się po cichu.

Dziękuję wszystkim czytelnikom za poświęcony czas, a szczególnie tym, którzy wyrazili swoje zdanie w komentarzach.

Od 1 stycznia do 31 grudnia 2014 roku według Google Analytics:

  • mój blog został odwiedzony 2320 razy (Total number of Sessions within the date range)
  • podczas tych odwiedzin różne strony zostały otwarte 6344 razy (Pageviews is the total number of pages viewed. Repeated views of a single page are counted)
  • blog był odwiedzany przez 1154 gości (Users that have had at least one session within the selected date range. Includes both new and returning users). Ta liczba jest wyższa, niż ilość rzeczywistych czytelników, bo User dla Google Analytics, to numer IP komputera, na którym pozostał ślad odwiedzin. Jeśli ktoś odwiedzał blog z telefonu i również z laptopa, to Google policzyło go dwukrotnie. To samo z adresami IP, które czasem się zmieniają.

Sądząc po krótkim czasie trwania niektórych wizyt zakładam, że spora część odwiedzin, to sprawka robotów stale przeczesujących sieć w poszukiwaniu nowej informacji.

Największym zainteresowaniem w 2014 roku cieszyły się następujące wpisy:

  1. Najważniejsze książki – 249
  2. Lojalka – 192
  3. Jakość usług serwisowych – 162
  4. O blogu – 141
  5. Ty mi nie mów, ja to wiem – 121
  6. Jakość usług serwisowych – luka nr 1 – 117
  7. Korporacyjne kajdany – 115
  8. Dla kogo jest ten blog? – 107
  9. Planowane starzenie – 100
  10. Twój dobry pracownik odszedł do konkurencji? – 96
  11. Internet – 94
  12. Koszty maszyny cz. 2 – koszty eksploatacji – 93

Pominąłem ilość odwiedzin stron: STARTSPIS TREŚCI.

Moje wpisy nie są reakcją na aktualne wydarzenia, więc się raczej nie starzeją. Dlatego podaję listę najczęściej odwiedzonych wpisów od początku istnienia blogu, czyli od 1 lipca 2013 roku:

  1. Najważniejsze książki – 406
  2. O blogu – 324
  3. 13 etapów odchodzenia z firmy – 222
  4.  Lojalka – 192
  5. Nie daj się ugotować – 173
  6. Dla kogo jest ten blog? – 162
  7. Jakość usług serwisowych – 162
  8. Twój dobry pracownik odszedł do konkurencji? – 159
  9. Nowoczesne zebranie – 140
  10. Internet – 138
  11. Koszty maszyny cz. 2 – koszty eksploatacji – 126
  12. Ty mi nie mów, ja to wiem – 121
  13. Wyuczona bezradność – 119
  14. Nawet bar na rogu ma swoją wizję – 117
  15. Jakość usług serwisowych – luka nr 1 – 117
  16. Korporacyjne kajdany – 115
  17. Koszty maszyny cz. 1 – koszty posiadania – 107
  18. Czy ta maszyna nie została skradziona? – 107
  19. Czy kierownik serwisu wybrał najlepszego kandydata? – 106
  20. Planowane starzenie – 100

Będę wdzięczny za propozycje tematów do ewentualnej dyskusji na blogu. Można je wysłać na mój adres e-mail ukryty pod symbolem koperty na dole strony.

Po co się angażować

Dominoes fallingMechanik jedzie do zepsutej maszyny i jej zdenerwowanego użytkownika. Musi sprostać obu tym wyzwaniom samodzielnie. Na powitanie zostaje zalany niepohamowaną złością sztygara, który obwinia naszego serwisanta za grożące kopalni opóźnienie spowodowane awarią ładowarki. Sam został już uprzedzony przez dyrektora, czym się dla niego skończy chociaż jeden dzień opóźnienia, więc ma powody do zdenerwowania.

Teraz jego wrogami są ci, którzy zdecydowali o kupieniu takiej badziewnej maszyny, operator, który musiał ją zatrzymać akurat na środku drogi dojazdowej, jakiś niewydarzony amatorski serwis, rząd, który pozwala na działanie takich firm i w końcu nasz serwisant, któremu można to wszystko wyłożyć z natężeniem dźwięku 130 decybeli i szybkością karabinu maszynowego.

Nasz serwisant nie jest przygotowany na takie warunki współpracy z klientem. Sam ma również powody do niezadowolenia, o których nie będziemy tu na razie wspominać. Po krótkiej wymianie „uprzejmości” przystępuje do diagnozowania przyczyn awarii z trzęsącymi się rękami. Jest zły na operatora, który wtrąca się i ponagla. Jest coraz bardziej wściekły na swojego kierownika, który go tu wysłał. Przeklina kolegę mechanika, który obsługuje tego klienta, ale akurat dzisiaj musiał zachorować itd. Rozładowany akumulator w komputerze diagnostycznym i brak połączenia z internetem wywołują histeryczny śmiech mechanika, co doprowadza do furii sztygara.

Generalnie porażka na całym froncie.

Taka sytuacja nie jest normą w serwisie, który ma przywódcę, a nie komandira. Jednak również lider samodzielnie nie jest w stanie zapobiec podobnym przypadkom, bo praca w serwisie jest pracą zespołową. Na sukces lub porażkę naszego serwisanta w polu pracuje ciągle wiele osób w całej firmie. Spróbujmy zidentyfikować niektórych z tych, którzy przyczynili się do porażki serwisu.

  • Kierownik serwisu obiecał klientowi przyjazd mechanika na dzisiaj rano, ale polecił mu najpierw „po drodze” wstąpić na inną budowę, aby tylko sprawdzić symptomy zgłaszanej usterki. Chciał się w ten sposób wywiązać z umowy serwisowej uznanej za sukces sprzedawcy usług, a innych wolnych serwisantów nie ma. Jest ich zbyt mało w stosunku do ilości obsługiwanych maszyn, bo niedawno trzeba było ciąć koszty. Według dyrektora finansowego największym źródłem kosztów byli serwisanci i specjaliści wsparcia technicznego, więc teraz jest ich za mało, a nowo przyjmowanych nie ma komu szkolić. Zresztą wyszkolenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i dopracujemy się wystarczającej ilości personelu akurat wtedy, gdy zacznie się nowy cykl spadku zapotrzebowania na usługi i nowych cięć kosztów…
  • Mechanik spóźnił się też dlatego, że musiał po drodze dojechać do stacji paliw akceptującej jego kartę paliwową. Sieć została wybrana przez administrację firmy ze względu na niższą o jeden grosz cenę litra paliwa, ale ilość stacji na terenie obsługiwanym przez oddział serwisu jest znikoma. Nie zatankował samochodu serwisowego poprzedniego wieczoru, bo zgodnie z najnowszym postanowieniem prezesa po pracy musiał zjechać na parking przy oddziale serwisu. Wracał późno po wyczerpującej walce w deszczu z instalacją elektroniczną w ładowarce stojącej na budowie odległej od serwisu o ponad sto kilometrów, a za kilka minut miał ostatni tego dnia autobus do miejscowości, w której mieszkał i przez którą przejeżdżał. Nie chciał wracać piechotą, mimo że to tylko kilka kilometrów, bo miał mokry kombinezon. Ilość ubrań roboczych na wymianę została przy okazji cięcia kosztów obniżona o połowę, więc nie miał tego dnia zapasowego kombinezonu w samochodzie. Czyste ubrania powinny być poprzedniego dnia dowiezione do oddziału, ale nie zostały wskutek konfliktu naszej administracji z  kooperantem, który się zbuntował, gdy zaczęliśmy płacić faktury tylko raz w tygodniu, a nie zgodnie z terminem płatności…
  • Komputer diagnostyczny zawiódł, bo informatyk otrzymał zakaz wymiany laptopów mechaników, które nie przepracowały jeszcze trzech lat. Mechanik nie wiedział zresztą, że jego hasło dostępu do programu diagnostycznego zostało zmienione w centrali, a żeby zalogować się nowym hasłem powinien zrobić to podłączając komputer do sieci w biurze firmy, więc i tak by wiele nie zwojował…
  • Połączenie internetowe nie zadziałało, bo administracja firmy uznała, że trzeba obniżyć koszty przesyłanych danych. Skoro nikt nie był zainteresowany obniżeniem kosztów telekomunikacji, to trzeba było jakiś limit narzucić odgórnie. Większości pracowników taki limit wystarcza, więc mechanik jest sam sobie winien…
  • Nie dało się powiadomić kierownika serwisu o rozwoju sytuacji, bo teren kopalni jest w zasięgu sieci telefonicznej operatora zagranicznego, a telefon serwisanta miał zablokowany roaming…

Słyszałem wielokrotnie, że tego typu problemom można zapobiegać dzięki współpracy. Oczywiście można narzucić odgórnie obowiązek współpracy między zespołami i pracownikami ogłaszając zarządzenie prezesa lub dyrektora. Jednak nie da się przy pomocy najbardziej szczegółowych opisów obowiązków poszczególnych pracowników przewidzieć wszystkich sytuacji. A jeśli trzeba zrobić coś, co nie jest wyszczególnione w instrukcji, to się na wszelki wypadek nie podejmuje ryzyka.

Jednym z głównych powodów porażki serwisu jest brak zaangażowania pracowników firmy w realizację jej długofalowych planów, jeśli takowe istnieją. Aby normalny pracownik zaangażował się w realizację planów firmy, to na pewno nie mogą się one sprowadzać tylko do utrzymywania kosztów i zysków na poziomie określonym w budżecie.

Zaangażowania nie da się narzucić odgórnym zarządzeniem. To jest rezultat długotrwałego procesu, którego sednem są budowanie zaufania, okazywanie szacunku, dawanie możliwości działania, satysfakcjonująca jakość usług wewnętrznych oraz wiarygodność przełożonych. Pracownicy muszą poczuć, że ich lider jest zaangażowany, wtedy większość z nich pójdzie za nim. Zaangażowanie pracowników można zniszczyć jednym uczynkiem menedżera.

Chwila refleksji 2015

2015 New Year concept

Teraz młodzież żyje zgodnie z zasadą „godziny zero” – wszystko zaczyna się z momentem mojego pojawienia się na świecie. A wszystko pozostałe to coś, co było za króla Ćwieczka, co jest odległą, archaiczną, „nieżyciową” przestrzenią. Antykwariatem dziwnych, nikomu niepotrzebnych zdarzeń i emocji.

W taki właśnie sposób profesor Zbigniew Mikołejko opisał w książce Jak błądzić skutecznie problem braku świadomości historycznej u wielu swoich studentów.

Ten problem i jego przyczyny są prawdziwe również w twojej firmie, twoim oddziale serwisu.
Historia każdej marki zaczyna się w dniu, gdy jakaś grupa ludzi zdecydowała wspólnie stworzyć coś, co dało im poczucie sensu życia. Nie ma znaczenia, kiedy firma została zarejestrowana i pod jaką nazwą. Czy opowiedziałeś tę historię swoim pracownikom?

Twój serwis też nie istnieje ani od dnia, gdy zostałeś jego kierownikiem, ani od daty pojawienia się w KRS nazwiska twojego prezesa. Czas, w którym ktoś inny stał na czele nie zostanie wykreślony z rejestrów pamięci waszych klientów. Nawet jeśli niektóre wydarzenia z przeszłości twojego serwisu nie wzbudzają u ciebie uczucia dumy, to musisz wziąć za nie odpowiedzialność. Jeśli twoi poprzednicy pobłądzili, to pokaż, że potrafisz naprawić ich błędy. W ten sposób masz szansę na otrzymanie nowego kredytu zaufania od klientów i od pracowników.

Myślę, że nie mamy w Polsce zbyt wielu dobrych firm, bo nie było komu zaszczepić w kulturze organizacyjnej poczucia odpowiedzialności za całą przeszłość tych przedsiębiorstw. Liczy się tylko jutrzejszy zysk bez względu na konsekwencje dla pracowników, klientów i środowiska. To na szczęście nie dotyczy dobrze zarządzanych firm rodzinnych, których głównym celem jest przetrwanie i rozwój dla dobra następnych pokoleń rodziny.

Tak więc pracownicy nie opowiadają z dumą o osiągnięciach kolegów, którzy już nie pracują w zespole. Obawiają się głośnych rozmów o poprzednich swoich przełożonych, aby się nie narazić na ewentualne niezadowolenie ich następców. Tak się dzieje, gdy ci nowi zaczynają pracę od jednostronnej negatywnej oceny swoich poprzedników, zamiast przedstawienia wiarygodnego i ambitnego planu na przyszłość. Ale menedżer, który nie szanuje przeszłości swojej firmy nie zasługuje na szacunek i nie stworzy lepszej przyszłości.

Pozwolę sobie zakończyć ten rok przypomnieniem przysłowia afrykańskiego:

Gdy nie wiadomo, dokąd się idzie, trzeba pamiętać, skąd się przyszło.

Ci, którzy nie potrafią, awansują

Fotolia_65617788_XSaW komentarzu do artykułu Czy kierownik serwisu wybrał najlepszego kandydata? mechanik serwisu napisał:

A może szef serwisu napisze jakie wymogi muszą spełniać kierownicy oddziałów serwisowych i jak są one weryfikowane w dalszej pracy, bo czasami niektórzy z nich robią wrażenie niedorozwiniętych.

Wydawało mi się, że sporo wpisów na moim blogu tego właśnie dotyczy, ale chyba nie najlepiej realizuję jeden z moich celów: Serwisanci i inni pracownicy serwisu przedsiębiorcy lub zewnętrznej firmy serwisowej będą przychodzić do pracy z większą satysfakcją, gdy będą mieli bardziej kompetentnego szefa.

Posłużę się więc nie swoimi słowami:

Niewielu menedżerów zdobywa swoje stanowiska dzięki swojemu głębokiemu zrozumieniu natury ludzkiej lub dzięki posiadanej umiejętności motywowania ludzi pomimo występujących nieporozumień i różnic zdań. Większości menedżerów nigdy nie uczono, jak być dobrymi kierownikami.
[…] Nie zdają sobie sprawy, że najważniejszym narzędziem, które mogą wykorzystywać w celu motywowania podwładnych do dobrej pracy, jest oparta na zaufaniu relacja z nimi.
To naprawdę aż tak proste.

Żałuję, że nie potrafiłem w takim skrócie jak Samuel A. Culbert i Lawrence Rout zawrzeć mojego przekonania o najważniejszym wymogu, który powinien spełniać każdy kierownik. Napisali to w książce SKOŃCZ Z OKRESOWĄ OCENĄ PRACOWNIKÓW w rozdziale pod tytułem, jaki nadałem temu wpisowi.

Kierownik powinien mieć 6 najważniejszych cech pracownika serwisu:

  1. rzetelność
  2. motywacja
  3. umiejętności
  4. inteligencja
  5. wykształcenie
  6. doświadczenie

Najważniejszą umiejętnością kierownika serwisu jest zdolność do budowania opartych na zaufaniu relacji z klientami, pracownikami, współpracownikami i przełożonymi.

Czy to rzeczywiście jest aż tak proste?