Prawie każdy menedżer na początku swojej kariery jest wyznawcą poglądu przedstawionego trochę ironicznie przez Andrzeja Blikle w jego książce Doktryna Jakości:
Wielu menedżerów głęboko wierzy, że aby ludzie dobrze pracowali, trzeba ich umiejętnie nagradzać i karać. Wynika to z przekonania, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi. Oczywiście my jesteśmy inni, ale ludzie… każdy wie. A skoro tacy są, to do pracy trzeba ich zaganiać za pomocą kija i marchewki. Menedżerowie, którzy uważają się za światlejszych, czasami mówią, że wystarczy marchewka. Ale bez marchewki to już na pewno nikt nie będzie pracował. Bo dlaczego miałby pracować? Z własnej woli? Marchewka idzie więc w ruch, a do tego dołącza się równie niepostrzeżenie, co nieodmiennie — kij.
Niestety, większość menedżerów do końca kariery (ich własnej, ale również ich nieszczęśliwych pracowników) pozostaje w tym błędnym przekonaniu. Sam uważałem, że do zachęty potrzebna jest jakaś forma marchewki. Żałuję, że nikt mi nie zwrócił w odpowiednim czasie uwagi na negatywny wpływ również takiej światlejszej „motywacji” na postawy pracowników, a co za tym idzie, na wyniki firmy. A wystarczyło przeczytać choćby kilka stron książki Punished by Rewards. The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes. Jej autor Alfie Kohn już w 1993 roku pisał o niszczącym wpływie motywowania uczniów i pracowników przy pomocy kija i marchewki.
Nie spotkałem dotychczas nikogo znajomego na comiesięcznych konwersatoriach prowadzonych przez profesora Andrzeja Blikle. Spróbuję więc przybliżyć szanownym kolegom kierownikom jego Wielkie Twierdzenie o Marchewce. Brzmi ono następująco:
Każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij.
Chodzi o to, że gdy otrzymasz nagrodę, to czujesz się zadowolony. Twój przełożony dał ci marchewkę. Ale gdy nagrody nie dostałeś, czujesz się tak, jakbyś został ukarany. Marchewka przybrała kształt kija.
Z kolei za niewłaściwe, według przełożonego, zachowanie zostaniesz ukarany. Twój przełożony zastosował kij, jako narzędzie motywacji. Ale gdy jakimś sposobem uda ci się uniknąć kary, czujesz się tak, jakbyś zdobył nagrodę. Kij nabrał kształtów marchewki.
Istota marchewki leży w tym, że jej można nie dostać. Istota kija leży w tym, że nim można nie dostać.
Marchewka nie służy do tego, żeby wszystkich obdarować, tylko żeby liczyli na to, że będą obdarowani. Kij nie służy do tego, żeby wszystkich lać, tylko żeby się bali tego lania.
Andrzej Blikle uważa zarówno kij, jak i marchewkę za narzędzia przemocy. Siłą możesz zmusić pracownika do określonego zachowania tylko wtedy, gdy czuje, że na niego patrzysz. W dłuższej perspektywie pracownik staje się mało wrażliwy zarówno na baty, jak i na przekupywanie nagrodami. Jesteś w stanie przez jakiś czas kontrolować jego zachowanie używając nagród i kar. Jednak takimi bodźcami nie zmieniasz jego postawy wobec firmy, klientów i współpracowników na bardziej pożądaną. Właściwie pogłębiasz tylko stopień demoralizacji.
Jesteś w błędzie, jeśli sądzisz, że twoi podwładni pracują z radości, że dostaną premię. Oni raczej pracują ze strachu, że premii nie dostaną. Nie nazywaj nagrodą tego, że jeszcze pracownika nie zwolniłeś.
Co gorsza, obiecując pracownikowi nagrodę ujawniasz niechcący swój prawdziwy pogląd na jego pracowitość i rzetelność. Mówisz: nie mogę dać ci z góry, bo jesteś leniwy i nieuczciwy. W ten sposób nie zbudujesz ani atmosfery zaufania, ani relacji partnerskich.
Miałem sporo wątpliwości, gdy po raz pierwszy usłyszałem na konwersatorium o firmach turkusowych. Tak nazwał je Frederic Laloux w książce Pracować inaczej. Najważniejszym wyróżnikiem takich firm jest niestosowanie motywacji metodą kija i marchewki. Andrzej Blikle opisuje firmy turkusowe w taki sposób:
Kluczem do turkusowej cywilizacji pracy jest zbudowanie zaufania i partnerstwa pomiędzy wszystkimi członkami organizacji, a tego nie da się ani zadekretować, ani wymusić. Trzeba je tworzyć krok za krokiem, pozbywając się w pierwszym rzędzie złych nawyków komunikacyjnych i toksycznych metod zarządczych. Trzeba odrzucić współzawodnictwo, bo ono niszczy współpracę, a więc i partnerstwo. Trzeba porzucić kij i marchewkę, bo to prowadzi do gry wojennej pomiędzy firmą i pracownikami, którą firma zawsze przegra. Trzeba zrezygnować z hierarchicznej struktury zarządczej, bo ona tłumi naturalną innowacyjność i kreatywność człowieka, trzeba odrzucić przekonanie, że ludzie są leniwi i nieuczciwi (my oczywiście nie, ale inni…), trzeba zamienić ocenianie na docenianie i kontrolowanie na wspieranie. A łatwe to wszystko nie jest.W firmie, która raczej przypomina karny obóz pracy niż drużynę, nie możemy z dnia na dzień zadekretować, że mamy do siebie zaufanie… bo go po prostu nie mamy. Co więcej, nie możemy go mieć! Trzeba mozolnie budować takie warunki pracy, abyśmy to zaufanie mogli okazać i aby pozyskać je u innych.
Różne są drogi do tego celu, tak różne, jak odmienne są firmy i rozmaici w nich ludzie. Można jednakże wskazać pewien ogólny kierunek — a może lepiej dekalog — budowania organizacji turkusowej:
1. Nie szukaj winnego, by go ukarać — szukaj przyczyny, by ją usunąć.
2. Nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć — oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy.
3. Unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy.
4. Nie oceniaj, bo to niszczy — doceniaj, bo to wzmacnia.
5. Nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej.
6. Nie pytaj, co ludzie mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza.
7. Nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu.
8. Nie mów, że ktoś jest zły — mów, jak Ty się z tym czujesz.
9. Nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji.
10. Nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem.
Jak wynika z osobistego doświadczenia Andrzeja Blikle, drogę do turkusowej cywilizacji należy rozpocząć od nauki dobrej, empatycznej komunikacji. Od umiejętności debatowania również z tymi, z którymi się nie zgadzamy.
Jak zarządzać bez kija i marchewki? Czy to jest w ogóle możliwe? Prawie każdy ma takie wątpliwości. W książce Pracować inaczej są przekonujące przykłady kilkunastu firm i organizacji zagranicznych. Na stronie internetowej Andrzeja Blikle w dziale Turkus znajdziesz przykłady kilku firm polskich. Jeśli chciałbyś dowiedzieć się więcej o turkusowej organizacji i o tym, jak ją zbudować, przeczytaj Kompendium turkusowej organizacji napisane i udostępnione przez Andrzeja Blikle.
Przy okazji, jeśli chcesz wiedzieć, w jaki sposób wychować swoje dzieci na szczęśliwych ludzi, nie stosując nagród i kar, przeczytaj książkę Wychowanie bez nagród i kar wspomnianego na początku Alfi Kahna. Autor przekonująco odpowiada na retoryczne pytanie, czy chcemy, by nasze dziecko wyrosło na człowieka (a) etycznego, (b) umiejącego utrzymywać zdrowe związki, (c) o ciekawym umyśle i (d) z poczuciem własnej wartości? Tego nie da się osiągnąć stosując metodę kija i marchewki!
Alfie Kohn odradza używanie pochwał typu „Świetna robota!” lub „Wspaniale!”, bo:
(…) osoby, które są chwalone za dobre wywiązanie się z jakiegoś twórczego zadania, często potykają się przy następnym. Dlaczego? Częściowo dlatego, że pochwała generuje presję poradzenia sobie z kolejnym zadaniem, a każda presja działa negatywnie. A częściowo dlatego, że zainteresowanie tym, co się robi, maleje, ponieważ głównym celem staje się zdobywanie kolejnych pochwał. Po trzecie, chwaleni rzadziej podejmują ryzyko – warunek zasadniczy dla kreatywności – gdy tylko zaczynają myśleć o tym, jak zasłużyć na dalsze pochlebne komentarze.
Paradoksalnie, wiedza o wychowywaniu dzieci jest niezbędna każdemu menedżerowi, bo pracownicy, to tylko trochę starsze dzieci.
TEMPUS FUGIT